NEXT Economy – Wie aus dem Digitalen und der Sharing- und Service-Ökonomie nun eine kollaborativere und bessere Ökonomie erwächst (mit Dank an Professor Heribert Meffert)

Im folgenden Beitrag wird verdeutlich, dass neue Märkte und neue Technologien eine neue Ökonomie und eine neue Wertschöpfung erfordern. Die ökonomischen Innovationen erwachsen dabei als Emergenz aus der Digitalisierung, d.h. neue Technik führt zu neuen Produkten, Prozessen, …. Digitalisierung als Selbstzweck oder dominante Technikzentrierung wird hingegen als Irrweg abgelehnt. Der Wandel der Wertschöpfung ist entscheidend. In der Betriebswirtschaft, insbesondere im Marketing, wird in diesem Sinne neben 2.0 („Social“ und „Sharing“), 3.0 („Value“) und  „4.0“ („Collaborative“) u.a. auch die SERVICE-DOMINAT LOGIC (SDL) als neues Paradigma der Wertschöpfung gepriesen. SDL überwindet die klassische güterzentrierte Sicht der alten, „materiellen“ Welt und setzt an ihre Stelle eine „dematerialisierte“ Welt bzw. eine service- und leistungs-zentrierte Sicht. Eine solche (kollaborative) Service-Zentrierung entspricht in vielem dem sich entwickelnden „4.0“-Paradigma, betont aber noch nicht ausreichend die Bedeutung von kollaborativem Kompetenzmanagement als grundlegender „Sharing“-Wertebene. Nicht nur der Service und die Transaktionsebene schaffen Werte, sondern auch die kollaborative Entwicklungen von und Teilhabe an Kompetenz. Daher wird für die hier vorgestellte Netzwerk-Ökonomie, die Service- und Kompetenz-Dominanz harmonisiert, der Begriff der NEXT LOGIC oder NEXT ECONOMY bevorzugt, um anzudeuten, dass der Wandel in allen Denkperspektiven wirkt. Sie schreibt so als neue Ökonomie 4.0 („Sharing und Kollaboration für Co-Creation/-Production und Co-Development“) die bisherigen Paradigmenwechsel 2.0 und 3.0 fort und integriert die SD-Logik. Am Ende der Wirkungskette steht die Hoffnung auf eine bessere Ökonomie.

So weit zum Überblick, nun zu mehr Details …

Die Treiber der NEXT-Economy: Neue Märkte und neue Technologien

Wie der Autor an andere Stelle bereits betont hat, ist die Option auf eine neue Ökonomie und Wertschöpfung bzw. der Wandel eigentlich keine wirkliche Option, sondern ein Muss, denn zwischen den Anforderungen der neuen Werte und Märkte als Treiber und den neuen Technologien als Zwangs-Enabler wird jeder Stillstand zum komparativen Nachteil, weil die Kunden einen Stillstand nicht akzeptieren und die anderen Marktbegleiter nicht stehen bleiben werden, sondern technologisch und ökonomisch aufrüsten werden. Die Transformation ist also nun wirklich einmal im merkelschen Sinne „alternativlos“ (s. Bild 1).

NEXT als MUSS 20150620

Bild 1: NEXT … als MUSS unter dem Druck von Märkten und Technologien  

Hier scheint aber im Allgemeinen auch bereits die Notwendigkeit des Wandels in der Breite erkannt. Evangelisten der Digitalisierung, insbesondere Anbieter von Digitalisierungs-Produkten und -Beratung, reisen mit den bedrohlichsten Metaphern durch das Land, um deutlich zu machen, dass ein Mehr an Informations- und Automatisierungstechnologie unvermeidbar ist. Diese Technikzentrierung, die schon Computer Integrated Manufacturing und die New Economy scheitern lies, ist aber auch diesmal genauso falsch wie der Wandel unserer Ökonomie richtig ist.

Das Digitale als Basis der Wertschöpfungs-Emergenz, nicht als Selbstzweck

Nicht das Digitale ist entscheidend. Digital alleine ohne eine Änderung der Wertschöpfung führt im besten Fall zu Effizienzgewinnen. Im schlimmsten Fall führt es (CIM!) zu Investitionsgräbern. Die Änderung der Wertschöpfung ist das Entscheidende, sie ergibt sich aber aus der Digitalisierung, wenn wir in einer „digitalisierten“ Welt unsere „Produkte“, „Prozesse“, „Organisationen“ … neu denken.

Ökonomie als Fokus Technik als Treiber 20150621

Bild 2: Ökonomie als Fokus des Handels, Technik als Enabler

Digitalisierung führt in Richtung Dematerialisierung, Entgrenzung, besserer Vernetzungs- und Anschlussfähigkeit, Mehr an Interaktion und Intelligenz und last, but not least Kollaboration und ermöglicht es uns daher auf dieser Basis alle Aspekte der Ökonomie und der Wertschöpfung zu optimieren. Die neue Brille ermöglicht neue Denk- und Gestaltungsmuster. Schon wird ein neuer Paradigmenwechsel verkündet, also eine fundamentale Änderung unserer Perspektiven.

Paradigmenwechsel 2.0, 3.0, 4.0, …?

Paradigmenwechsel waren in der Ökonomie als „Emergenz“ in den letzten Jahrzehnten sehr stark mit der Entwicklung des Internets bzw. des Webs verbunden. In Deutschland führte auch die Industrie 4.0 zu einer „paradigmatischen“ Versionierung. Und in der Tat hat z.B. das Web 2.0 bzw. das Social und Sharing Web auch Marketing 2.0 bzw. Social (Media) Marketing, Enterprise 2.0, … beeinflusst bzw. erst entstehen lassen. Wenn der Nutzer interagieren kann und möchte, lässt sich z.B. eine alte Beschallungslogik im Marketing nicht aufrechterhalten und auch die Organisation 2.0 wird dann zunehmen zur Community of Practice, wenn Web 2.0-Technologie eine informelle Struktur des Sharing unterstützt. Analog machen auch die „Industrie 4.0“ und das Internet of Everything eine neue kollaborativere Netzwerk-Ökonomie 4.0 aus der Emergenz der Technik möglich.

Paradigmen Ökonomie 1.0 bis 4.0 20150621

Bild 3: „Paradigmenwechsel“ bei Web und Ökonomie

Die Service-Dominant-Logik als „neuer“, theorie-basierter Denkansatz

Wenn hier von Paradigmenwechsel gesprochen wird, dann bedeutet das nicht unbedingt Paradigmenwechsel im Sinne von Kuhns Wissenschafts(r)evolutionen, sondern eher ein zunehmendes Neudenken, das aber selten direkt die Breite der Ökonomie erfasst, sondern eher sukzessiv in die Ökonomie und Wertschöpfung hinein diffundiert oder „emergiert“.

Das größere Problem ist allerdings die oft unzureichende Theoriefundierung dieser Paradigmen. Hier ist die „Service-Dominant Logic“ als neues Marketing- und Ökonomie-Paradigma eine spannende Alternative, die auch weitgehend im Einklang mit den oben genannten paradigmatischen Shifts ist.

Bild 4: Die Service-Dominant Logic, Stephen Vargo Helsinki, Finland April 26, 2012


Väter der S-D Logic sind Stephen Vargo und Robert Lusch. 2004 haben sie erstmalig unter dem Titel „Evolving to a New Dominant Logic for Marketing“ einen Beitrag zu diesem Thema im Journal of Marketing veröffentlicht. Die S-D Logic forciert eine paradigmatische Perspektive, die Services als grundlegende Basis des ökonomischen Handels darstellen. Die Service-dominante Logik ist damit ein Gegenbild zu einer Güter-Dominanten Logik ( von den Autoren kurz G-D Logic genannt). Illustrativer sind die fundamentalen Prämissen auf denen die S-D Logic basiert bzw. eine Gegnüberstellung der beiden Perspektiven:

Premissen der Service Dominant Logic 20150621

Bild 5: Prämissen der Service-Dominant Logic (Quelle: Wikipedia)

Betrachtet man diese Prämissen genauer, dann sieht man, dass die Service-Dominante Logik weit darüber hinausgeht, nur den Switch von Gütern zu Services zu thematisieren. Eigentlich werden alle mentalen Modelle unserer alten Ökonomie neu definiert. An die Stelle der Denkmodelle der alten materiellen Welt wie Güter, Transaktion, Produktion, … treten die Denkmodelle der neuen „dematerialisierten“ Wert, die auf die Essenz hinter der Form achtet, also auf Services und Nutzenerfahrung statt auf Produkte und Konsum und auf Fähigkeiten statt auf Ressourcen.

Altes und neues Denken 20150621

Bild 6: Altes und neues Denken an Beispielen

Die NEXT Economy als Alternative: Kompetenzebene und Netzwerk-Perspektive

Dieselben notwendigen Veränderungen hat der Autor dieses Beitrags in den vergangenen Jahren im Rahmen einer eigenen Competence-Networking-Theorie aus einer anderen Perspektive bzw. von den Fähigkeiten kommend formuliert. Insofern könnte man die Service-Dominant Logic und ihren enormen Erfolg als eine erfolgreichere Bestätigung dieses Kompetenz-Ansatzes ansehen. Die Competence-Networking-Ökonomie ist eine ebenfalls dematerialisierte, entgrenzte, … Ökonomie, wo die Basis der Wertschöpfung die ruhende Kompetenzen = Fähigkeiten im Netzwerk sind und das Ergebnis der Wertschöpfung fließende Kompetenzen = Services sind, die wiederum auf die Kompetenzen im weitesten Sinne einwirken. Es würden den Rahmen dieses Beitrags sprengen, diese Theorie im Detail vorzustellen und gegen die Service-Dominante Logik. Drei Aspekte sind aber besonders wesentlich, um zu einer „nächsten“ Ökonomie zu gelangen, die wirklich umfassend die neue Logik der digitalisierten Ökonomie beschreibt:

  • die Weiterentwicklung vom Service zur Problemlösung
  • die Weiterentwicklung von einer bilateralen und multilateralen Perspektive zu einer Netzwerk-Perspektive
  • die Weiterentwicklung von der Leistungs- und Beziehungsebene zur Kompetenzebene

Die Weiterentwicklung vom Service zur (vernetzten) Problemlösung

Schon Drucker beschrieb die Wissensökonomie und Popper erkannte das Leben Problemlösen ist. Es ist also keineswegs innovativ zu fordern, dass Märkte und Organisationen nicht nur Plattformen für Transaktionen und Leistungserstellungen sind und auch nicht nur Gespräche wie beim Cluetrain Manifesto, sondern vor allem Plattformen für die kollaborative Problemlösung. Das beeinhalte auch viele vor- und nachgelagerte Prozesse, die nicht im engeren Sinne Service sind, Wenn z.B. im Rahmen des Content Marketing Kompetenz transportiert wird (Studien, Leitfäden, …), damit mögliche Kunden eine Entscheidungs- und Durchführungskompetenz entwickeln können, dann kann das zwar auch als Service verstanden werden, aber es ist eigentlich eher Teil einer gemeinsamen Problemlösung, die alle Probleme löst, deren Lösung für die Wertschöpfung im weitesten Sinne notwendig sind.

Die Weiterentwicklung von einer bilateralen und multilateralen Perspektive zu einer Netzwerk-Perspektive

Auch wenn Vargo und Lusch von Co-Kreation und -Produktion sprechen, wird die Bedeutung von Netzwerken in der Netzwerk-Ökonomie nicht ausreichend beleuchtet. Damit sind nicht Netzwerke als Institutionen gemeint, sondern informelle Netzwerke (influencer, social network, communities of practice, …), die mehr denn je an Bedeutung in der kollaborativen Wertschöpfung gewinnen werden.

Die Weiterentwicklung von der Leistungs- und Beziehungsebene zur Kompetenzebene

Das zeigt auch wie wichtig es ist, neben der Leistungs- und Beziehungsebene im kollaborativen Netzwerk vor allem auch die Kompetenz- und Kompetenzentwicklungsebene zu beleuchten. Eine Wertschöpfung beim und für den Kunden kann oft nicht stattfinden, obwohl dieser eigentlich einen „Service“ in Anspruch nehmen möchte. Hier sind auf der Kompetenzebene im Netzwerk alle notwendigen Voraussetzungen für die Realisierbarkeit und Wirksamkeit der Services zu schaffen. Wenn ein Kunde z.B. ein teures ERP-System anschaffen und einführen möchte, ohne über die ausreichenden Auswahl- und Projektmanagement-Skills zu verfügen, kommt es u.U. gar nicht zum ERP-Erfolg, selbst wenn die Software gekauft wird. Hier bietet gerade die Sharing-Economy die Möglichkeit, in der Branche Kompetenzen zu teilen, um solche Engpässe zu überwinden.

3 Ebenen Modell 20150621

Bild 7: Drei Ebenen der Wertschaffung

Last, but not least sei nach diesen drei Kritikpunkten noch eine entscheidende Schwäche genannt. In einem ihrer neusten Werke erörtern die Autoren, warum sie den Begriff „Service“ hervorheben, obwohl sie selber einsehen, dass die Veränderung bei allen Aspekten der Wertschöpfung stattfindet. Es bleibt aber, dass eine „Service-Dominant Logic“ vor allem den Service-Aspekt dominieren lässt, wie auch eine Competence-Networking-Logik vor allem den Fähigkeits-Aspekt dominieren lässt. Was ist die Alternative? Als Vorschlag: Keinen einzelnen Veränderungsaspekt (über) betonen, sondern generell von der „nächsten Ökonomie“ oder einer Ökonomie 4.0 sprechen und beide Perspektiven integrieren (s. Bild 7). Am Ende sind Namen zwar Schall und Rauch, wir sollten beim Wandel nicht schon vorab unsere Denkerweiterung durch Dominanz einschränken.

Competence Network Economy 20150621

Bild 8: Integrierte Service- und Competence-Logik in der NEXT Economy („4.0“)

Eine nächste „Sharing“ und „Kollaborative“ Economy als bessere Ökonomie …

Eine Ökonomie, die in allen Dimensionen vernetzt denkt und handelt und zudem neben der Service-Ebene auch die Kompetenz-Ebene kollaaborativ im Netzwerk optimiert, führt zum einen dazu, dass die noch existierenden enormen latenten Wertpotenziale realisiert werden, die mit diesem Paradigma möglich sind. Wenn z.B. Wertschöpfung deswegen nicht stattfindet, weil bei „Kunden“ zwar ein Interesse an neuen Dienstleistungen existiert, aber nicht die notwendige Entscheidungskompetenz gegeben ist, dann steigt das Kollaborative bzw. im wahrsten Sinne „Soziale Produkt“ („Bruttosozialprodukte“) mit Überwindung dieses Engpasses. Staatliche Kompetenzzentren für den Wissenstransfer zu Digitalisierung oder Industrie 4.0 sind dann als Wirtschaftsförderung bzw. Markt-Kompetenz-Entwicklung in diesem Sinne erkennbar.

Zum anderen hat diese neue Sicht aber auch eine wichtige ethische Dimension. Eine umfassende Vernetzungs- und Kompetenzperspektive in der Ökonomie führt auch dazu, dass der Widerspruch von ethischer und ökonomischer Perspektive aufgehoben wird. Wie die Spieltheorie uns in ersten Grundzügen schon lehrt, findet ein „egoistisches“ Handel, wie es der Homo Oeconomicus propagiert, vor allem dann statt, wenn eine Transaktion isoliert  von anderen Marktakteuren und einmalig stattfindet und ein „ethisch“ fragwürdiges Verhalten keine Auswirkungen im Netzwerk bzw. im weiteren Zeitverlauf hat. Vernetzung und kollaborative Kompetenz führen umgekehrt dann aber dazu, dass der „Egoist“ bei zukünftigen Geschäften mit denselben oder anderen Transaktionspartnern mit Konsequenzen rechnen muss. Gerade das Soziale Web / Web 2.0 hat dazu geführt, dass Kotlers Wertperspektive für Marketing und Management („Marketing 3.0“) keine Option mehr ist, sondern ein Muss:

Intelligenter + vernetzt denkender Ego-ismus
setzt
auf Eco (sonst Bad Reputation)!
Intelligenter + vernetzt denkender Eco-ismus
setzt auf Ego (sonst Burnout)!

Im Schlussbild wird diese Konvergenz aus der Ego- und Eco-Perspektive in der Next Economy skizziert.

Der Vierte Meffert Quadrant 20150621

Schlussbild: Die Next Economy überwindet Ego versus Eco

THE END … to be continued …

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NEXT Marketing – 3 Weisheiten für unsere Marketing-Zukunft, die wir mehr denn je von Heribert Meffert lernen müssen!

Im nachfolgenden Beitrag wird aufgezeigt, wo in Deutschland beim Marketing noch fundamentaler Handlungsbedarf besteht. Vor allem aber wird verdeutlicht, was wir im Marketing für unsere Zukunftsfähigkeit immer noch und mehr denn je von Marketing-Papst Meffert (der so gar nicht genannt werden möchte!) lernen müssen. Wenn neue Digitale-Marketing-Teilpäpste seine Botschaften ignorieren, ist dies genauso fahrlässig wie die De-Facto-Ignoranz mancher „Praktiker“ im „Marketing“, wo Marketing noch oft als (Unterstützungs-) Funktion interpretiert wird, wo es um marktorientierte Ausrichtung der Unternehmen geht. Mefferts Lebensbotschaften weisen hier den Ausweg aus den Irrwegen.

Der Autor dieses Beitrags hat in der Vergangenheit vor allem zwei Kompetenz-Communities wegen ihrer mangelnden Wandlungsgeschwindigkeit kritisiert:

  • Zum einen die Industrie 4.0, deren Erfolg darüber entscheidet, ob wir die zweite Halbzeit der Ne(x)t-Economy verlieren. Nachdem die „klassische“ Internet-Ökonomie fest in nicht-deutscher Hand ist, drohen wir auch das Spiel um das Internet der Industrie bzw. der Dinge bzw. von „Everything“ zu verlieren. Damit verlieren wir aber auch generell unsere industrielle Marktstärke („Deutschland schafft sich ab 4.0„).
  • Zum anderen die Personalmanager, die mit ihrem Paradigma entscheiden, ob wir für den notwendigen Wandel 4.0 bzw. die digital getriebene Transformation ausreichend gerüstet bzw. kompetenz-entwickelt werden („Transformations-Paradigma“) oder nicht („Administrations-Paradigma“). Die Personaler als Administratoren („Lohn verwalten“) schaffen sich selbst ab (denn was lässt sich besser automatisieren, digitalisieren, outsourcen!) und erschweren den Aufbau der notwendigen Kompetenzen für den Wandel unserer Ökonomie („Sattelberger-Sauer-Kontroverse„).

So wäre das Versagen von beiden Kompetenz-Netzwerken für uns schicksalhaft. Es gibt aber noch eine dritte Baustelle in Deutschland bzw. ein weiteres Feld, wo wir die Zukunft verlieren: das Marketing.

Deutschland Marketing- bzw. Marktversagen

Deutschland ist grundsätzlich im Benchmark mit Ländern wie den USA sicherlich nicht führend in der Marktorientierung seiner Unternehmen. Wir sind das Land der Dichter, Denker und Ingenieure und der Liebe zur Komplexität statt der Geschwindigkeit und Marktnähe. „Service-Wüste Deutschland“ ist nur ein Label, für ein Land, das den Kunden und den Markt immer noch nicht ausreichend wertschätzt. So definieren wir uns und „Made in Germany“ immer noch lieber und manchmal sogar mit einer gewissen Arroganz über die Qualität der Produkte und die Kompetenz der Ingenieure als über die Qualität der Marktorientierung und die Kompetenz der Marketiers. Das muss sich ändern, in einer Welt, wo einzelne Produkte und Produkteigenschaften in Zukunft nur allzu oft hinter den Services / Problem-Lösungen, den Plattformen und der besseren Promotion verschwinden. Zwei Beispiele mögen dies verdeutlichen:

  • Tesla und die Batterie
  • Apple und Zetsche

Als Tesla eine neue Batterie launchte, jubelte die Welt. Dabei hat Deutschland viel bessere Produkte in diesem Bereich, aber kein Genie des neuen ikonischen Marketing und der neuen Sinnstiftung im Netz(werk) wie Elon Musk. Als Apple den Automobil-Markt durch sein Vordringen als digitaler Enabler und Plattform-Betreiber bedrohte, beruhigte Zetsche seine Aktionäre und Deutschland damit, dass wir seit Ewigkeiten das Produkt Auto verstehen. Hier stehen sich verschiedene Erfolgsparadigmen gegenüber und meine schlimme Ahnung ist es, dass nicht die deutsche Variante die erfolgreich sein wird. Es besteht also mehr denn je Druck in Richtung „Marketing“.

Versagen der alten und neuen Marketing-Praxis

Unser Problem ist aber nicht nur, dass all zu oft nicht erkannt wird, wie wichtig das Marketing ist, auch in der Marketing-Community selbst, werden Irrwege eingeschlagen, die wir vermeiden können, wenn wir „unseren Meffert“ verstehen. Dabei irren geradezu kongenial neue und alte Vertreter des Marketing:

  • Im „neuen“ Marketing der Social-, Content-, Experience- etc. Gurus kennen viele Neudenker nicht einmal Meffert, wie der Autor dieses Beitrags erschreckt feststellen musste. Wie aber will man die Zukunft gestalten, ohne die Vergangenheit und ihre Erkenntnisse und Irrwege zu kennen. Nun muss man nicht an Päpste glauben, wenn aber gleichzeitig Irrwege eingegangen werden, indem Technik, Tools und Kanäle betont werden und Marketing auf digitale Kommuniktion reduziert wird, wo nur Strategie und paradigmatische Fokussierung die Insellösungen vermeiden, sind die Reformatoren nur Irr-Lehrer oder oft schlimmer noch Rattenfänger für ihre Produkte und Dienste.
  • Wer jetzt aber auf die etablierte Marketing-Praxis hofft wird auch noch enttäuscht, wenn dort Marketing vielfach Werbung oder Unterstützungservices oder Marketing-Abteilung und nicht die grundsätzliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden bedeutet. Sie leben nicht Marketing 4.0, sondern eher 0.5 und Innovationen oder neue Paradigmen wie 2.0 (das „Social Marketing“, Vordenker O‘Reily) oder 3.0 („Value“, „Spirit“, Vordenker Kotler) erschöpfen sich in Facebook-Seiten, die von Praktikanten betreut werden, und Sinnversprechen durch Spenden an den lokalen Kindergarten.

Im Worst Case vereinen sich also kongenial pubertäre Hybris und Ignoranz der Jungen mit dem Altersstarrsinn und Beharrungsvermögen der Alten zu einer Allianz der Marketing-Irrwege. Wie kommt man noch einmal an eine Green Card?

Aber im Ernst: Das ist natürlich eine bewusste Überzeichnung. Als Mitmacher der Competence Site habe ich das große Vergnügen mit vielen tollen Vertretern der Marketing-Praxis wie auch Vordenker des etablierten und neuen Marketing zusammenzuarbeiten. Meffert-Nachfolger Professor Krafft, Pricing-Papst Professor Herrmann Simon und Mannheims Marketing-Erfolgsstory Professor Homburg sind nur einige Beispiele für die Qualität der deutschen Wissenschafts-Community im Marketing. Aber auch die Praxis und viele Neudenker überzeugen. Elke Jäger und Gaby Hampel sind beispielhaft für mich nicht nur Mitstreiter in unserer kollaborativen Zukunftsinitiative Personal, sondern auch Vorbilder für ein strategie- und wertorientiertes Paradigma von Marketing. Dass Elke Jäger Mitglied der Geschäftsführung in ihrem Unternehmen ATOSS ist, ist ebenso konsequent, wie die diversen Preise, die perbit für die eigene wertorientierte Philosophie gewinnt.

Diese Wert-Philosophie trägt Gaby Hampel auch in den Marketing-Club Münster, wo mich als Mitglied jedes Jahr die Preisträger auf ein Neues hoffnungsfroh machen. Von „jungen“ Neudenkern wie Gunnar Sohn, Michel Zachrau, Bernhard Steimel, Mirko Lange konnte ich ebenso vieles für ein erfolgreiches „neues“ Marketing lernen.

Wer ist Heribert Meffert?

Trotzdem gibt es noch Handlungsbedarf in der Breite und hier ist Heribert Meffert über die Tagesaktualität hinaus richtungsweisender Leuchtturm, auch wenn er mittlerweile die meisten seiner Ämter nicht mehr bekleidet.

Professor Heribert Meffert bleibt der Marketing-Papst und vor allem Pionier. Für mich ist er auch eher ein Paulus und ein Luther, denn er hat die damalige „Absatzwirtschaft“ in Deutschland neu definiert und u.a. über seine Veröffentlichungen wie sein nachhaltig wirksames Standardwerk „Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung“ (2015 in der 12ten Auflagen!) und seine Netzwerk-Aktivitäten für die Verbreitung der „neuen Lehre“ gesorgt.

Für mich persönlich hatte das Werk von Professor Meffert vor allem drei wichtige und zugleich aktuelle wie auch nachhaltig relevante Botschaften:

  • Ein Verständnis von Marketing als marktorientierte Unternehmensführung
  • Ein paradigmatisch, wertschöpfungsorientiertes Verständnis der Evolution
  • Ein transformatorisches Verständnis der Marketing-Etablierung

Marketing ist und bleibt marktorientierte Unternehmens-„fokussierung“

In seinem Standardwerk reflektiert Meffert Marketing niemals nur aus einer „instrumentellen“ oder „funktionalen“ verkürzten Perspektive, sondern weist natürlich auch auf Marketing als Leitbild hin. Nicht umsonst thematisiert sein wichtigstes Werk die Marktorientierung direkt im Titel. Mehr denn je muss Marketing als Funktion dafür sorgen, dass Marketing zum Leitbild von Management wird. Wer z.B. die „soziale“ Evolution („2.0“) der Ökonomie „instrumentell“ trivialisiert, setzt auf Facebook und verkauft seine Social Media-Monitoring-Tools. Wer diese Evolution „funktional“ trivialisiert, schafft eine Praktikanten-Stelle für „Social Media Marketing“, lässt aber ansonsten das Unternehmen unberührt vom Dialog mit den Märkten.

Wer hingegen erkennt, dass die paradigmatische Evolution der Ökonomie auch im Marketing paradigmatisch beantwortet werden muss und alles von den Strukturen bis hin zu den Systemen transformiert, fällt nicht in solche Fallen des Insel-Denkens und der Technik- und Toolzentrierung. Wenn Märkte im Sinne des Cluetrain Manifesto zunehmend zu Räumen für Gespräche und eigentlich sogar für kollborative Wertschöpfung und Transformation werden, dann kann nicht ein funktionaler Engpass diese Gespräche monopolisieren und eine isoliert genutzte Technologie nutzt auch nichts, egal wie BIG die DATA sind! Vielmehr muss Marketing mehr denn je in einer Netzwerk-Ökonomie zum Enabler einer markt-orientierten (Netzwerk-)Organisation werden und z.B. dezentralisierte Geschäftseinheiten (Vertrieb, Produktmanagement, …) befähigen, eine neue Interaktion mit dem Markt zu realisieren. Nicht Marketing muss „social“ werden, sondern Unternehmen müssen „soziale“ Interaktion und Verbundenheit mit ihren Märkten leben können. Wer den „alten“ Begriff „Führung“ nicht mag, kann im Notfall z.B. auf Fokussierung ausweichen.

Bei Meffert kann man allerdings nachlesen, dass die empirischen Untersuchungen hier noch Handlungsbedarf signalisieren (S. 15, Verständnis des Marketing in Wissenschaft und Praxis). Nur 9% der Wissenschaft reduzieren Marketing auf Verkaufsunterstützung, aber fast 70% der Unternehmenspraxis. Das bedeutet, dass man nach erfolgreicher Marketing-Ausbildung vor allem Messen organisiert und Leads über Content generiert. Es ist noch ein weiter Weg zur Meffert-Perspektive!

Paradigmatisch, wert(schöpfungs-)orientiertes Verständnis der Evolution

Wenn Marketing vor allem „Orientierung“ statt Technologie bedeutet, muss auch die Evolution nicht „technologisch“, sondern „paradigmatisch“ und „wertorientiert“ bzw. „wertschöpfungsorientiert“ interpretiert werden. Daher sollte man gegenüber der allein seligmachenden Heilsbotschaft von Facebook-„Marketing“, Digitalem „Marketing“ oder „Content Marketing“ skeptisch bleiben.

Nicht erst seit Kotlers wertorientiertem Marketing 3.0 muss nachgefragt werden, welche Auswirkungen neue Technologien, Kanäle, Marktstrukturen auf die Strategien, Strukturen und Prozesse haben. Auf dieser Ebene ist die Evolution zu verstehen, auf der Ebene der Emergenz neuer Wertschöpfung aus der Technologie heraus.Die Technologie „Internet“ hat uns mehr denn je befähigt fluide Netzwerk-Strukturen zu schaffen und die Plattform Facebook (wie andere Plattformen) ermöglichen nicht nur eine neue Interaktion, sondern wird auch Treiber der Wertorientierung im Sinne Kottlers, denn ein Werteversagen oder ein unzureichendes unklares Werteversprechen wird man sich immer weniger in Märkte leisten können, die Gespräche (auch über Werte sind).

So unterscheidet Meffert z.B. Phasen der Verbraucher-, der Wettbewerbs- und immer noch aktuell der Netzwerk-Orientierung, wenn er die Marketing-Evolution betrachtet. Kotler unterscheidet in seinem Werk analog

  • Marketing 1.0 als Produktorientierung
  • Marketing 2.0 als Konsumerorientierung
  • Marketing 3.0 als Wertorientierung

Was ist dann aber wohl Marketing 4.0? Darauf soll zum Schluss eine Antwort gegeben werden.

Die Transformation des Marketing fällt nicht vom Himmel

Meffert war und ist aber nicht nur Theoretiker. Seine Lebensleistung besteht vor allem auch darin, dass er ganz wesentlich dabei war, seine Community in Richtung „neuer Paradigmen“ zu transformieren. Nicht nur seine Standardwerke waren hier entscheidend, sondern auch seine Leistung als Inspirator, Ausbilder, Netzwerker, Stiftungsverantwortlicher etc.

Wer heute naiv glaubt, dass Transformation in die Praxis hinein, vom Himmel fällt, sollte von denen lernen, denen die Transformation erfolgreich gelungen ist. Auch wenn immer noch Teile der Praxis seinen Perspektiven nur bedingt folgen, so ist sein „normativer“ Erfolg in der Breite dennoch enorm. Das muss neuen Päpsten erst einmal gelingen.

Ein neues Marketing-Paradigma am Horizont: „4.0“?

Wenn Kotler das Marketing 3.0 ausgerufen hat, stellt sich zwangsläufig die Frage: Was kommt als nächstes? Es würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, um darauf eine erschöpfende Auskunft zu geben. Die Emergenz der neuen Plattformen und Technologien sind aber nach Ansicht des Autors dieses Beitrags neue Formen der Wertschöpfungen zwischen und in den Unternehmen. Wenn man auf dem Marketing-Mix aufbaut, könnte man auch formulieren:

  • Produkte werden im Netzwerk zu kollaborativen Problemlösungen auf der Basis gemeinsamer Ressourcen bzw. Fähigkeiten / Kompetenzen
  • Preise werden im Netzwerk zu kollaborativen Wert-Partizipationen („Sharing Value“)
  • Places werden im Netzwerk zu kollaborativen Plattformen für die Unterstützung der Co-Produktion und Co-Transformation
  • Promotions werden im Netzwerk zu kollaborativen Sinn- bzw. Wertstiftungen und Sinn- bzw. Wertvermittlungen

Analog zu Industrie 4.0 könnte ein Marketing 4.0 ein Marketing für eine neue Ökonomie der wertpartnerschaftlichen Kollaboration in Netzwerken beschreiben, was sowohl die Kollaboration auf Märkten (Ecosysteme, Plattformen, …) als auch in Unternehmen beschreiben könnte. Der Autor dieses Beitrags bezeichnet ein solches Paradigma als Competence-Networking-Paradigma, weil es neue Denkmuster erfordert, die das Materielle dematerialisieren, entgrenzen (Fähigkeit statt Materie), vernetzen …, so dass in der Essenz die selbstreferentielle Schöpfung von Fähigkeiten, Bedürfnisbefriedigungen und Werten im Netzwerk die Folge ist. So braucht am Schluss keiner mehr ein Auto als Materie, sehr wohl aber vernetzte Services der Mobilität, aber auch der Information und Kommunikation. Die Generation Apple wird wahrscheinlich nicht mehr einen Mercedes-Stern besitzen müssen.

Für diese Botschaft fehlt noch ein Meffert, aber sein Lebenswerk wird ja auch noch fortgeschrieben … Diese Botschaft würde aber natürlich „Social“ (2.0), „Werte“ („3.0“) und natürlich auch Technologien, Kanäle und Formen etc. umfassen („Digital“, „Content“ …), aber in einen breiteren paradigmatischen Rahmen setzen.

Facebook-Diskussion und Danksagung

Dieser Beitrag wurde ganz maßgeblich inspiriert von einer kollaborativen, werteteilenden und sinnstiftenden Facebook-Diskussion zu diesem Thema.  Ich danke u.a. Heike Simmet, Monika Nyendick, Christian Thunig, Thomas Koch, Christian Rätsch, Gunnar Sohn, Michael  Zachrau, Bernhrard Steimel, Jan Steinbach, Stephan Tiersch, Sebastian Grimm, …

NEXT HR – Die Sattelberger-Sauer-Kontroverse zu HR am Scheideweg: Nur Administration oder Transformation wagen!

Im Leben hat man in der Regel nur ganz wenige Momente des eigenen Erlebens, die historisch bzw. über den Moment hinaus relevant oder ikonisch sind, weil sie im besten Fall den Clash von Paradigmen dokumentieren. Einer dieser Erlebnisse war das Zusammentreffen zweier HR-Größen bei der 40-Jahr-Feier der Personalwirtschaft, s. hier. Noch heute danke ich dem Team der Personalwirtschaft für die Einladung und die Chance, Zeitzeuge zu sein.

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Bild 1: Zusammentreffen der HR-Größen Sattelberger und Sauer (Quelle Grabmeier)

Joachim Sauer, ausscheidender Chef des Personalerverbandes (BPM), und Thomas Sattelberger, Ex-Telekom-Vorstand, stießen dort zusammen (mit Frau Heuer von der DGFP und dem kongenialen Dreamteam der Personalwirtschaft Stickling-Scholl) und dabei ging es um nicht weniger als die Zukunft des Personalmanagements und damit aber auch um die Zukunftsfähigkeit Deutschlands, so zumindest sieht es der Autor dieses Beitrags. „Administration schlägt Strategie“ titelt das Magazin des Personalerverbands im Abschiedsinterview mit Sauer, das die Konsequenz seines Denkens bis zum Schluss seiner Tätigkeit für den Verband verdeutlicht.

Zeitgemäßer wäre Administration oder Transformation, wobei das Pendel nun in Richtung Transformation umschlägt bzw. umschlagen muss. Denn Deutschland kann sich ein Personalmanagement nicht leisten, dass sich beim notwendigen Wandel in Richtung digitale Ökonomie oder Industrie 4.0 außenvorsieht. Hier muss Personalmanagement oder neudeutsch Human Relations zum aktiven Mitgestalter werden. Aber zunächst eine historische Referenz.

Das historische Vorbild – Die Sethe-Grewe-Kontroverse

Vor vielen Jahrzehnten wurde im Rahmen der Stalin-Noten zwischen den klugen Köpfen Sethe und Grewe kontrovers diskutiert, ob eine Wiedervereinigung schon damals möglich gewesen wäre oder nicht. Stalin hatte Deutschland 1952 ein Angebot einer Wiedervereinigung gemacht, um wahrscheinlich den Prozess der Westintegration zu stoppen.

Die sogenannte Sethe-Grewe-Kontroverse wurde zu einem Ereignis der Zeitgeschichte, weil sich an ihr fundamentale, fast paradigmatische historische Fragen diskutieren ließen und lassen. Hieran konnten die damaligen, sich widersprechenden Denkmodelle über Stalin, die Russen, die Chance der Wiedervereinigung etc. expliziert und evaluiert werden.

 

Die Sattelberger-Sauer-Kontroverse

So wie Sethe und Grewe stehen auch Sattelberger und Sauer für zwei Denkschulen, die fast unvereinbar im Streit um die Zukunft sind:

  • Sattelberger repräsentiert dabei ein „strategisches Personalmanagement“ oder die Kür der HR-Aufgaben und betont vor allem die Zukunft(sfähigkeit). Digitale Transformation, Industrie 4.0, … sind Themen, die ihn treiben. Hier fordert er ein Mitwirken der Personaler statt das diese nur am Seitenrand stehen (bleiben). Im Sattelberger-Paradigma werden Personaler also auch zu Transformatoren ihres Bereichs und des Unternehmens.
  • Sauer repräsentiert hingegen ein „administratives Personalmanagement“ oder die Pflicht der HR-Aufgaben, die eher im Hier und Jetzt verankert ist. Im Abschiedsinterview sieht er einen strategischen Anspruch als unrealistisch an, wenn er formuliert: „Es ist eine Wunschtraum-Diskussion im HR-Bereich und wer glaubt, er bewege sich auf Augenhöhe mit dem CEO, ist ein Traumtänzer. Die meisten Unternehmenslenker wollen auch gar keinen Personaler als Strategen“

Welche Perspektive ist denn nun die Richtige? Die Antwort ist natürlich eindeutig zweideutig: Beide Perspektiven sind richtig bzw. potenziell auch unrichtig. Richtig sind beide, weil man Pflicht und Kür braucht. Unrichtig wären beide Perspektiven, falls sie ein „Entweder-Oder“ konstruieren würden. HR muss die Pflicht organisieren (u.U. durch Outsourcen, Automatisieren, …), um für die Kür frei zu sein. Trotzdem ist für die Zukunft des Personalmanagements bzw. die Zukunft Deutschlands eine Selbstbeschränkung kritischer („Administration schlägt Strategie“).

Konsequenzen für HR im Sauer-Paradigma

Denn was sind die Konsequenzen für ein Personalmanagement, das seine Stärke im Administrativen sieht? Es kommt zu im Worst Case zu einem negativen HR-Teufelskreis, wie ich ihn von Dr. Schmid von Kienbaum lernen durfte:

  1. HR hat wenig Bedeutung im Unternehmen
  2. HR kann keine Top-Kandidaten rekrutieren
  3. HR kann keine Top-Verantwortung im Unternehmen übernehmen
  4. Gehe weiter bei 1, ziehe keine Extra-Euros ein!

 

Konsequenzen für Deutschland im Sauer-Paradigma

Der Autor dieses Beitrags hat in einem sehr langatmigen vorherigen Beitrag aber auch auf die Konsequenzen hingewiesen, die ein nicht zeitgemäßes HR-Paradigma für Deutschland haben kann: Deutschland steht nicht erst seit Industrie 4.0 und Digitalisierung unter enormen Transformationsdruck. Die Basis für einen Wandel sind aber Menschen, die für diesen Wandel befähigt und beim Wandel unterstützt werden. Der Schmid-sche Teufelkreis lässt sich also auch auf Deutschland übertragen:

  1. HR unterstützt die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Strukturen unzureichend
  2. Die innovations- und kollaborationsorientierte Ausrichtung von New Work und des Unternehmens gelingt nicht wie gewünscht
  3. Unzureichende Arbeitswelten, … sind ungeeignet für Transformation und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und -Strukturen
  4. Gehe weiter bei 1, ziehe keine Extra-Euros ein!

Die Kienbaum-Botschaft: HR als Transformations-Partner

Natürlich lassen sich beide Zyklen auch umgekehrt denken. Und das ist meine Hoffnung. Das Personalmanagement und Deutschland schaffen die Wende in Richtung Zukunftsfähigkeit. Dass Kienbaum nun auf HR als Transformtions-Partner setzt, lässt mich hoffnungsvoll sein! Noch hoffnungsvoller macht es mich, dass mit Stephan Grabmeier (ehemaliger Mitarbeiter von Thomas Sattelberger), Ralf Gräßler, Heiko Fischer, Hendrik Kellermeyer, … immer mehr unterwegs sind, die das Zukunfts-Paradigma leben und umsetzen.

Dank an Personalwirtschaft, Erwin Stickling und Jürgen SchollFür die historisch einmalige Chance dabei gewesen zu sein, danke ich Erwin Stickling und Jürgen Scholl.

Alte Veranstaltungskonzepte funktionieren nicht mehr – „Events 4.0“ als „Plattformen 4.0“ für die neue „Ökonomie 4.0“!

Im folgenden Beitrag wird argumentiert, warum wir anderen Formen von Events, aber auch von Initiativen, Medien und generell Unternehmen brauchen, weil uns Technologie und Komplexität in diesen Wandel treiben. Die neue Ökonomie 4.0 wird auf „Plattformen 4.0“ als generische Wertschöpfungs-Muster setzen müssen, was aber nicht nur Internet-Plattformen beschreibt, sondern auch klassische „Strukturen“ der Wertschöpfung neu definiert. Events als Einweg-Beschallung sind ebenso inkompatibel mit dem neuen Paradigma wie Medien, deren Leser nur Konsumenten sind, oder Unternehmen, deren Silos und starre Strukturen nicht flexibel auf Anforderungen des Marktes reagieren. Am Ende der Evolution 4.0 werden diese Strukturkonzepte als Inseln verschwinden und zu Plattformen 4.0 konvergieren.

Alles Plattform 4.0 20150524

Abb 1: Der Plattform 4.0-Gedanke transformiert alle „klassischen“ Strukturen

Event 1.0 versus Event 4.0

Stellen Sie sich eine klassische Veranstaltung als Worst Case vor. Sie fahren zum Event, hören mit anderen, ihnen unbekannten Zuhörern von einem „Experten“ eine Frontal-Präsentation und nehmen vielleicht die ein oder andere Information für sich und ihre Praxis mit. Dafür haben Sie u.U. einen ganzen Tag und zusätzlich Veranstaltungskosten investiert. Was früher einmal ausreichte, ist im neuen Zeitalter ungeeignet und so wundert es nicht, dass man nach Alternativen sucht.

Barcamps als offene Formate mit freier Themenfindung und größer Interaktivität stellen hier schon eine wesentliche Innovation dar, weil sie sowohl von der Themenfindung als auch vom wirklichen Kompetenz-Transfer durch Interaktivität eine höhere „User Centricity“ darstellen. Und so lobt sich insbesondere die Netzgemeinde, wenn ihre Veranstaltung und Plattformen wie die re:publica anders sind.

Event 10 und 40 20150524

Abb 2: Event 1.0 vs. 4.0 – Statt Sender-Empfänger co-produktive Partner (CoP), …

Aber auch Barcamps fehlen oft die Nachhaltigkeit und Offenheit i.w.S. und Vernetzung der Veranstaltung mit anderen relevanten Aktivitäten der Teilnehmer. So findet oft keine Vorbereitung und Nachbereitung des Events statt. Das Matchmaking erfolgt nur über die Themen einzelner Sessions. Die Teilnehmer sind sich u.U. unbekannt und können auch wechselseitig ihre Herausforderungen und Kompetenzen nicht einschätzen. Der Anschluss eines Barcamps an die Probleme der Nutzer (vorher) und den Transfer in die Praxis (nachher) sind gering. Von der kollaborativen Kompetenzentwicklung wird nur während des Barcamps profitiert, anschließend verliert sich die Community bzw. es findet ein Transfer nur in dem Sinne statt wie man etwas von seinem Barcamp mitnimmt. Ansonsten bleibt das Barcamp vom eigenen Wirkungskontext getrennt. So sind Barcamps und Ted & Co sicherlich wunderbare Quellen der Inspiration, aber sicherlich nicht die ultimative Lösung für Events für eine kollaborative Transformation und Wertschöpfung. So wird immer mehr gefragt: Tolle Ideen und was dann?

Ist das alternativlos?

Wenn wir einfach die oben genannten „Mängel“ klassischer Events negieren, ist dies nicht nur ein Hinweis auf die Neugestaltung von Events. Eine solche Negation ist zugleich „prototypisch“ für einen Wandel 4.0, der alle bisherigen Strukturen der Wissens-Wertschöpfung wandelt (Events, Medien, …).

  • Warum werden nicht alle Teilnehmer eines Events schon vor dem Event Teil einer Community, die selbstreferentiell durch Einladungen und Empfehlungen und Vorfeldaktionen aus sich selbst wächst?
  • Dabei profilieren sich die zukünftigen Teilnehmer mit ihren Kompetenzen und Herausforderungen. Sie bringen bereits Vorwissen aus anderen Kontexten als Content ein. Ein Matchmaking bringt auf dieser Basis komplementäre Kompetenzträger für die Sessions zusammen.
  • Teilnehmer der Session organisieren mögliche Inhalte, Fragen etc. der Sessions bereits im Vorfeld wie natürlich auch die Ergebnisse der Sessions nach dem Barcamp in die Online-Community wie auch spätere Events und diverse andere Kontexte einfließen.
  • Begleitende kollaborative Formate wie Blogparaden oder virtuelle Roundtables und gemeinsames Engagement auf Twitter begleiten das Event und bereiten es multiplikativ vor und nach.
  • Dabei wird am Ende des Barcamps nicht nur bewertet, wie zufrieden man ist, sondern vor allem werden noch offene Baustellen für die Zukunft (generell, individuell) identifiziert. Ein kollaboratives Coaching und Projekt- und Ergebnismanagement aus der Community heraus stellt den Transfer und die Ergebnisorientierung in den eigenen Arbeitsalltag sicher.
  • Die Grenzen des Events verschwinden, das Event wird offener, interaktiver, smarter und virtuell kollaborativer. Im Idealfall wird das Event 4.0 Teil einer insgesamt gewandelten Wertschöpfung und Ökonomie 4.0.

Von 1.0 zu 4.0

Abb 3: Paradigmatischer Wandel 1.0 bis 4.0

Eine andere Ökonomie als Paradigma 4.0

So weit, so exemplarisch für das, was nicht nur mit Events an Wandel passieren wird.

Um die „Transformation 4.0“ generell zu verstehen, gilt es die Gründe für die Transformation zu verstehen. Die Ökonomie und auch das Web wandeln sich über dieses Beispiel hinaus generell in Richtung eines neuen Wertschöpfungs-Paradigmas „4.0“, weil Technologie als Enabler eine andere Wertschöpfung ermöglicht und die „neuen Märkte“ mit ihren neuen Werten, Strukturen, Prozessen („Märkte als Gespräche“, Cluetrain Manifesto!) dies erfordern.

Während ursprünglich beim Begriff „Industrie 4.0“ die technologischen Enabler wie das Internet, RFID, Mobile oder Cyber Physical Systems im Vordergrund standen, wird nun immer klarer, dass der wirkliche Wandel ein Wandel der Wertschöpfung ist, der durch die neuen Technologien ermöglicht wird.

Das Paradigma, das die Version „4.0“ beschreibt, ist also weniger ein technisches als ein ökonomisches Paradigma. In diesem Paradigma treten an die Stelle von fixen, kundeneinheitlichen Standard-Produkten, monolithischen und geschlossenen Organisationseinheiten und Wertschöpfungen („Inseln“) und starren Kopplungen („Prozesse im alten Sinne“) kundenindividuelle Problem-Lösungen, offene, kollaborative Service-Netzwerke und offenes Networking und die fluide Selbstorganisation der Netzwerke.

Treiber Technologie und Komplexität

Getrieben wird dieser Wandel nicht nur von der Technologie als Enabler. Niemand würde auf Technologie als Selbstzweck setzen. Zugleich wirkt die Technologie als indirekter Treiber, weil gleichzeitig die technologischen Möglichkeiten auch neue Komplexitäten entstehen lassen. Kunden haben heute andere „Wertvorstellungen“, sie wollen bessere Produkt-Lösungen bzw. eigentlich Problem-Lösungen (weil sie jetzt möglich sind), sie agieren anders miteinander und ihren „Lieferanten“, wobei schon diese Unterschiedung ein altes Paradigma kennzeichnen. Im komparativen Wettbewerb besteht man dann nicht mehr mit alten Struktur-Lösungen (weil sie jetzt bessere möglich sind). Wer sich hier nicht wandelt und den neuen Anforderungen bzw. Komplexitäten gerecht wird, verschwindet vom Markt.

Alle werden Plattformen 4.0!

Wie aber reagiert man auf die neuen Herausforderungen? Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation fällt immer öfter der Begriff „Plattform“ und „Plattform-Kapitalismus“. In der Regel wird dabei an Google, Apple oder Uber gedacht. Dabei wird immer klarer, dass das Plattform-Konzept darüber hinausgeht. Plattform-Theoretiker wie US-Ökonom Van Alstyne sind noch rigoros in ihrem Verständnis:

„Ich definiere eine Plattform als einen veröffentlichten Standard,
mit dem sich andere verbinden können, zusammen mit einem Governance-Modell,
also den Regeln, wer wieviel bekommt“.

Plattform-Praktiker wie Haier-Chef sind offener und erkennen das Plattform-Konzept als Management-Konzept:

„In Zukunft gibt es nur noch Plattform-Inhaber, Unternehmer und Mikrounternehmer.
Unsere fünf Forschungszentren weltweit funktionieren heute schon wie Plattformen,
auf denen Unternehmer zusammenarbeiten.
Die Firma der Zukunft hat keine Angestellten mehr.“

Das ist aber nicht das Ende der Öffnung des Plattform-Begriffs bzw. technologisch des Cloud-Begriffs (als IT-Plattform). Jede Wertschöpfungsstruktur wird nach Überzeugung des Autors dieses Beitrags nach außen zum Netzwerk von Services (Everything as a Service, allerdings in einem weiteren Verständnis als Wikipedia) und nach Innen zur Plattform für die Vernetzung von Teil-Services und Netzwerk-Akteuren. Diese kombinatorische Logik unterscheidet sich bei „reinen“ Plattformen und „reinen Unternehmen“ vor allem darin, inwieweit die eigene Wertschöpfung sich direkt oder indirekt in die Produkte bzw. Services für die Kunden einbringt oder vor allem der Koordination im Netzwerk dient.

  • Plattformen i.e.S. sind dann reine Koordination bzw. „Marktplatz“,
  • Plattformen i.w.S. ergänzen die „Cloud-Wertschöpfung“ um eine eigene Wertschöpfung für den Kunden über die Koordination hinaus.

Eine solche weitgehende Plattform-Sichtweise hinterfragt nun alle Unternehmen und fordert diese Unternehmen nicht wie bisher nur als Wertschöpfer, sondern eben vor allem auch als Plattformen bzw. als Netzwerk-Unternehmen, deren Assets eben nicht mehr nur „eigene Ressourcen“ und „eigene Kompetenzen“ sind, sondern vor allem der Zugang zu Netzwerken und die mehr oder weniger tiefe Kopplung mit diesen Netzwerken. Hier gilt es die Qualität der eigenen Plattform-Kompetenzen ebenso zu gestalten wie man bisher die „Kern-Kompetenz“ gemanagt hat. Nicht nur Cloud-Worker in Unternehmen sind dann Teil von Netzwerken, sondern z.B. auch freie Blogger bei der Huffington Post.

Alte „Plattformen“ funktionieren nicht mehr, paradigmatischer Wandel 1.5 bis 4.0

Alte „Plattformen“ müssen auf diesen Wandel reagieren. Da, wo sich heutige Wertschöpfungs-Strukturen wie Events, Medien oder auch Unternehmen generell noch nicht ausreichend als Plattformen 4.0 erkennen und gestalten, werden sie im Wettbewerb versagen, weil andere die Chance des neuen Paradigmas 4.0 für bessere Kundenwerte und effizientere Strukturen nutzen. Dabei bedeutet 4.0 zu sein, auch mehr als offener und vernetzter zu sein.

In Anlehnung an die manchmal willkürliche erscheinende Versionierung von Web, Produktion und Marketing (Kotler: Marketing 3.0 = Wert-Marketing) sind aufbauend auf der Wertschöpfung 1.0 vier Schritte oder eher vier Dimensionen oder noch besser vier Teilparaigmen-Wechsel relevant, wenn wir bei 1.0 starten. Dabei werden andere Autoren andere Bezeichnungen und andere Inhalte wählen, das sind aber irrelevante Nebenkriegsschauplätze. „1.5“ ist dabei vom Autor „erfunden“ worden, um diesen wichtigen Aspekt zu thematisieren:

  • 1.0 KLASSIK Klassische Wertschöpfung („1.0“)

darauf aufbauend

  • 1.5 OPEN Offenheit und Vernetzung
  • 2.0 SOCIAL Interaktivität
  • 3.0 SMART Intelligenz bzw. Semantik und Wert-/Ergebnisorientierung
  • 4.0 COLLABORATIVE Dezentrale Selbstorganisation und Kollaboration

1.0 Klassik: geschlossen, unidirektional, Blindflug, Ego-Zentralisierung

Beginnen wir  aus pädagogischen Gründen mit einer ungerechten Polemik. Alte Wertschöpfung erfolgte im Worst Case innerhalb der Organisationen oder zwischen den Organisationen in Silos bzw. weitgehend geschlossenen Systemen, die oft nur durch enge Interfaces gekoppelt waren. Die Art der Kopplung, z.B. zwischen Kunde und und Unternehmen, war dabei im Worst Case natürlich unidirektional bis hin zu „autistisch“. So war man blind gegenüber der Customer Experience und von einem systematischen Monitoring des Marktes und einem Austausch mit dem Markt (Cluetrain Manifesto!) weit entfernt. Der fehlende Austausch und die fehlende „Sensorik“ im technischen wie im empathischen Sinne wurden noch durch fehlende Intelligenz in Richtung Blindflug verstärkt. Im besten Fall erfolgten Entscheidungen und Handlungen intuitiv richtig, im schlechtesten Fall einfach falsch, in der Regeln dann aber intransparent falsch (wo kein Ankläger …). Kontroll-Illusion erfolgte durch Zentralisierung bzw. Hierarchie.

Was ist an dieser „Klassik“ schlecht? In vielen Kontexten ist die Klassik weiterhin tragfähig, in der Regel allerdings nicht mehr auf neuen Märkten. Eine solche Organisation hat eine zu beschränkte Komplexitätsfähigkeit, um die neuen Herausforderungen der Komplexität (s. oben) zu meistern. Wie also optimieren? Negieren Sie auch hier wieder kreativ und Sie erhalten die Musterlösung 😉

1.5 OPEN: Offener und vernetzter

Offenheit und Vernetzung sind im Sinne der Plattform-Ökonomie im wahrsten Sinne die grundlegenden Änderungen. Innerhalb von Organisationen und zwischen Organisationen fallen die sachlichen, räumlichen und zeitlichen Grenzen („Silos“).Komplementär zur Offenheit ist die Vernetzung. Nicht nur die Grenzen (der Organisation, der Arbeit, …) verschwinden, zugleich wird über Schnittstellen hinausgehend bisher Getrenntes verbunden und eins. Nach radikaler:

In Zukunft werden die bisher getrennten Inseln
zu grenzenlosen Netzwerken im großen Netzwerk. Ommmm!

An andere Stelle fordert der Autor dieses Beitrags ein Denken in Eco-Systemen. Innen und Aussen sind danach Begriffe der alten Ökonomie (und einer alten, klassischen Logik und Ontologie), an ihre Stelle treten eher Distanzmaße. Das gilt nicht nur bei Exoten bzw. Plattformen i.e.S. wie Uber und airbnb, wo Privatmenschen Teil der Organisation werden. Auch wenn wir einen so konservativen Bereich wie das Personalmanagement betrachten, wandelt sich die Markt-Organisations-Logik. Talent Pools werden Vorstufen fester Mitarbeiterschaft und Crowd- / Cloud-Worker stehen noch deutlicher für eine neue Arbeits-Perspektive, wo nicht 0 oder 1 Mitarbeiterschaft charakterisiert. Jeder Nicht-Mitarbeiter ist mehr oder weniger potenzieller Mitarbeiter und jeder Mitarbeiter potenzieller Nicht-Mitarbeiter (selbst, wenn er noch in ihrem Büro sitzet).

Da, wo zudem bisher nur Ein- und Ausgabe-Interfaces den Austausch zwischen den Silos regelten (Abteilungen, Kunde und Organisation, …) und nur ein beschränkter Austausch stattfand, entstehen nun gemeinsame Erfahrungswelten. Solche Erfahrungswelten müssen nicht online sein, aber die virtuelle Welt verstärkt diesen Wandel. Auch Mobile oder das Internet der APIs (Application Programming Interfaces) können im Sinne dieses Wandels zu mehr Offenheit und Vernetzung interpretiert werden.

Ein offenes und vernetztes Event ist in diesem Sinne auch keine geschlossene Wagenburg mehr, sondern öffnet sich und fließt zuvor und danach und während der Veranstaltung („twittern“) in andere Kontexte ein und profitiert von anderen Kontexten (z.B. Fanseite auf Facebook, Hangouts auf Youtube, …). Im Idealfall kann man die Veranstaltung im wahrsten Sinne und die Netzwerke (Problem-Lösungen und Kooperations-Partner) mit nach Hause nehmen, indem ihre Virtualisierung (z.B. eigenes kollaboratives Portal des Events) Teil des eigenen Erfahrungskontextes wird.

2.0 SOCIAL: Sozialer und interaktiver sein

Dabei wird die Art der Vernetzung langfristig über doie Transaktions- und Bewertungsvernetzungen ala Amazon oder Uber hinausgehen. Bei Medien wie der Huffington Post sind die Leser zwar noch weitgehend passiv (außer Kommentaren), aber das Netzwerk externe Blogger trat bereits kreativ an die Stelle der sonst üblichen Autoren. Der bisherige konsumierende Nutzer und Kunde wird zum Co-Produzent und die Schnittstelle geht von der Transaktion in Richtung Ko-Produktivität.

Beim Barcamp wurde schon aufgezeigt, wie „Kunden“ Mit-Produzenten wurden, die Session festlegen und aktiv mitwirken. Kunden sind aber auch Mit-Akquisiteure, wenn sie z.B. Empfehlungen zum Unternehmen aussprechen. Und generell wird die Kundenerfahrung an Interaktivität durch neue Technologien gewinnen können.

3.0 SMART: Semantischer, smarter und wertorientierter

Nach dem Web 2.0 und dem Marketing 2.0, Enterprise 2.0 blieb lange unklar, was denn nun 3.0 sein könnte. Die Kern-Web-Community entdeckte das semantische Web für sich, was mehr ist als irgendwelche technische Standards. Mit dieser Entdeckung scheinen sie relativ alleine geblieben zu sein, dabei geht eigentlich jede Form der Profilierung- und Qualitäts-Bewertung in Richtung 3.0, und so begegnet man einem solchen 3.0 nicht nur bei Open Graph und Klout Score, sondern z.B. bei jeder Relevanz-Filterung und jedem Matchmaking. Das „Web“ wird durch Semantik „intellligenter“. Noch radikaler könnte man sogar jede Standardisierung – also den Kern von Plattformen im weitesten Sinne – dieser Intelligenz durch Semantik zuordnen.

Im Industrie 4.0-Kontext fällt komplementär oft der Begriff der „Smartness“. Dezentrale Smartness und Vernetzung durch eine gemeinsame Semantik sind für den Autoren ebenso Aspekte von SMART wie die Mehr-Wertorientierung von Kotler und seinem Marketing 3.0. Semantik ermöglicht smartere, vernetzte Systeme und Profilierung und Qualiätsbewertung wird auch Werte im Kotlerschen Sinne umfassen. Lokale wie globale Strukturen, jeder einzelne Akteur wie auch das Netz bzw. die Plattform werden „smarter“ und dadurch erreichen wir ein neues Potenzial der Wertschöpfung.

Wie aber werden Events „smarter“? Oben wurde bereits geschildert, dass das Matchmaking wie auch die Kundenindividualisierung von Events deutlich verbessert werden können. Eine smarte Plattform könnte das laufende Wissens- und Akquisitionsmanagement triggern. Wenn wir unsere Profilierung mit lokaler Smartness des Events i.e.S. und Smartness des Umfelds kombinieren, dann kann die „Wert“-Schaffung von Events für jeden Teilnehmer deutlich gesteigert werden.

4.0 COLLABORATIVE: Dezentralisierter, selbstorganisierter und kollaborativer (4.0)

Last, but not least, hat alle Welt nach 2.0 und 3.0 auch 4.0 entdeckt. Und auch der Autor dieses Beitrags ist trotz regelmäßiger Kritik am Fortschritt im Bereich Industrie 4.0-Umfeld ein 4.0-Believer. Dabei bedeutet 4.0 nicht nur Hightech in der Industrie, sondern ein generelle Wandel der Wertschöpfung (s.o.). Offenheit und Vernetzung, neue „sozialere“ Strukturen (auch von Social Maschines!) und das mehr an Smartness und Semantik / Standards ermöglichen eine neue Ökonomie der dezentralen Selbstorganisation bei gleichzeitig erweitertern und verbesserten Kollaboration.

Am Ende werden wir alle nach „außen“ (alte Denke) zu agilen/ fluiden Service-Netzwerken und nach innen zu kollaborativen Netzwerken, wo z.B. der Nutzer, Kunde, … Teil der Kollaboration ist und Co-Produktion auch bei ihm stattfindet und zwar nicht nur in Form von 3-D-Druckern, sondern schon auf Märkten, die mehr als Transaktionen sind, und in Organisationen, die nicht mehr von Märkten getrennt sind, sondern gemeinsame Problemlösungs-Plattformen darstellen.

Im Idealfall muss ein Event 4.0 in diesem Sinne ein kollaboratives Netzwerk,
eine Transformations- oder Wertschöpfungs-Community etablieren,
das vor, während und nach dem Event wirkt und das Event als Insel verschwinden lässt.
Wenn im eigenen Arbeitskontext die Transformation und Wertschöpfung gelingt,
weil man auf die Kompetenz des Netzes zurückgreifen kann, dann ist ein Event wirklich 4.0.

4.0 Schale

Abb 4: Von 1.0 zu 4.0 durch Ummantelung bei Industrie 4.0-Komponente und Portal 4.0

Virtualisierung von Strukturen 1.0 in Richtung 4.0

Wie aber gelingt das Wunder, dass aus Strukturen 1.0 nun Strukturen 4.0 werden? Plattformen sorgen mit ihrer „zentralen“ Logik für die Transformation der an die zentrale Plattform „angeschlossenen“ Strukturen.

Umgekehrt können Strukturen aber selbst transformiert werden, indem sie z.B. durch 4.0-Logik ummantelt werden. In diesem Sinne kapselt z.B. in der Industrie 4.0 das Konstrukt der Industrie 4.0-Komponente jedes Element einer Industrie-4.0-Lösung mit „Verwaltungsschale“ (auf einen solchen Begriff kommen nur deutsche Ingenieure!) und versorgt es mit zusätzlicher Vernetzung und Smartness. Diese Rolle der Industrie-4.0-Komponente können für Initiativen, Events und Medien z.B. „smarte“, kollaborative Portale übernehmen, die die reale Struktur in ihrem Wertschöpfungs-Schwerpunkt immer mehr virtualisieren. Hier kann die Netzgemeinde von den Ingenieuren lernen.

Ein Event kann die Virtualisierung bzw. Transformation 4.0 der alten Event-Logik
mit Hilfe einer kolaborativen Event-Plattform (Portal) im weitesten Sinne realisieren.
Ein Event-Portal wie auch vernetzte Kontexte (Facebook, …) sorgen dann dafür,
dass die oben skizzierten Veränderungen der alten Event-Logik unterstützt werden.  

Eine Plattform 4.0 für das Netzökonomie-Camp

Ein Netzökonomie-Camp (#NÖCCN15) zur Netzökonomie bzw. Plattform-Ökonomie bzw. zur Ökonomie 4.0 oder wie auch immer wir sie benennen, muss in the long run natürlich selbst dieser Plattform-Logik 4.0 genügen. Daher findet das Netzökonomie-Camp nicht erst im November und nicht in Köln statt. Im Idealfall findet es u.a. bereits mit diesem Beitrag statt und wo immer es auch notwendig ist. Und eine Fanpage bei Facebook gibt es auch schon 😉 Das kann natürlich nur der Anfang sein, der Ausbau in Richtung 4.0 wird sukzessiv weiter gehen …

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Abb 4: Doppeltes Networking vor, während, nach #NÖCCN15 = vor #NÖCCN16

Vom Event 4.0 zur Initiative 4.0, IHK 4.0, zu Marktplatz 4.0 und Unternehmen 4.0 …

Das Netzökonomie-Camp als „Event 4.0“ kann dabei nur ein Anfang sein. Auch Strukturen wie Initiativen, Verbände, IHK, elektronische Marktplätze und Unternehmen sind in analoger Weise neu zu definieren.

Sechs Innovationen der Ökonomie 4.0, die uns alle „bedrohen“ (und was wir von Ostwestfalen lernen können!)

Mittlerweile haben Themen wie Digitalisierung und Industrie 4.0 auch die BILD-Leser erreicht (s. z.B. Lummas Netzkolumne). Leider verbreiten solche Themen aber oft mehr Unsicherheit und Ablehnung als Zukunftsorientierung. In diesem Beitrag werden – im Rahmen eines Aufklärungsversuchs gegen die selbstverschuldete Unmündigkeit 4.0 – sechs Innovations-Perspektiven vorgestellt, die zum einen alle Unternehmen „bedrohen“ (wenn man sie ignoriert), zum anderen aber vor allem Optionen darstellen, um Deutschland systematisch zukunftsfähig zu gestalten. Ihre Umsetzung ist damit eine Alternative zur defensiven Regulierungswut gegen Amazon & Co, die wieder einmal an Popularität gewinnt. Die Botschaft lautet also: Mitmachen beim Wandel statt über die Folgen zu jammern! Interessanterweise gehen relevante – weil mittelstandstaugliche – Umsetzungsimpulse in diesem Sinne für eine neue Ökonomie 4.0 nicht unbedingt von hippen Unternehmen aus Berlin oder Automobilfirmen aus Stuttgart und München, sondern von Waschmaschinen- und Traktorenherstellern aus Ostwestfalen aus wie Vorträge und Referenten des Fachkongresses „Industrie 4.0“ von it’s OWL, dem Forschungscluster in Ostwestfalen, deutlich machten.

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Bild 1: Experten auf dem Kongress „Industrie 4.0“ am 23. und 24. April in Paderborn (u.a. Dr. Eduard Sailer, (3. v. links), Miele, Prof. Gausemeier (4. v. links), Heinz Nixdorf Institut, Prof. Anderl (1. von rechts), TU Darmstadt, Quelle: it’s OWL)

Alles weitere lesen Sie ab jetzt bei der Huffington Post!

Ein Paradigma 4.0, sie alle zu beherrschen … („Eco“ vs. „Ego“ und andere Perspektivwechsel als Einstieg für eine ökonomische Theorie zu I4.0, CXM, …)

Im folgenden Beitrag wird aufgezeigt, wie erst durch einen paradigmatischen Wandel bzw. neue Denkmuster für die Ökonomie der digitale Erfolg wirklich umfassend gelingen kann. Die neuen Wertpotenziale sind jenseits der Technikzentrierung der Digitalen wie aber auch jenseits der bisherigen Erfolgsmuster der Vertreter der „alten“ Ökonomie zu finden. Jetzt erst wird Wertschöpfung von diesen Grenzen (in unseren Köpfen) befreit und als ein kunden-, bedürfnis- und service-orientiertes Competence-Networking optimal realisierbar.

Die Sackgasse der Digitalen Experten: Technik als Selbstzweck!

Im Opus „Herr der Ringe“ ist ein Ring der Zugang zu unbeschreiblicher Macht, „sie zu knechten, sie alle zu finden …“. Die Evangelisten des Digitalen projizieren in das Digitale bzw. die Digitale Transformation ein ähnliches Empowerment. In der Tat ist es erstaunlich, was die Ikonen der Digitalen Ökonomie wie Google, Amazon, Apple und Facebook an Allmacht in ihren Branchen realisiert haben. Allzu verführerisch erscheint es, für das eigene Business einen ähnlichen Erfolg zu realisieren. Umso frustrierender kann es sein, wenn man den neuen Evangelisten folgt und am Ende nach dem Hangover der Hypes enttäuscht und mit Kopfschmerzen zurückbleibt, während die Evangelisten mit dem nächsten Hype weiterziehen.

Doppeltes Versagen 20150322

Abb 1: Die doppelte Sackgasse des Mißerfolgs oder doch Erfolg durch Kompetenz-Vernetzung?

Umso mehr muss auch in aller Deutlichkeit klargestellt werden: Niemand außer den Anbietern von Technologie und Beratung braucht eine „Digitale Transformation“ und Hypes als Selbstzweck. Im schlimmsten Fall wird elektrifiziert („macht mal einen Shop, eine Facebook-Fanseite, …“), wo in Wirklichkeit Märkte und Unternehmen ökonomisch vollkommen neu zu denken sind. Eine elektrifizierende Digitalisierung bleibt weit unter den möglichen Transformations-Potenzialen der „neuen“ Ökonomie oder noch platter: Eine schlechte Kommunikation bleibt auch dann schlecht (und „unsozial“), wenn der neue Praktikant sie auf Facebook multipliziert, und die Mobilisierung von Netzwerken gelingt nicht durch das Anlegen eines Profils bei XING oder LinkedIn.

Am Ende zählt allein die „Ökonomische Transformation“, die Mehr-Werte schafft, für die das Digitale allerdings – und das muss auch in aller Deutlichkeit betont werden – der wesentliche und nicht zu ignorierende Enabler ist, auch nach vielen Irrwegen und Misserfolgen.

Die Sackgasse der Business-Entscheider: Alte Denkmuster für eine neue Zukunft!

Wohin aber sollen sich Unternehmen dann transformieren, wenn die Transformation mehr leisten soll als nur ein Mehr an Technologie? Nur wer die Ökonomie und genereller die Welt mit neuen Denkmustern (Paradigma!) betrachtet, wird den Wandel und insbesondere auch den Erfolg der Ikonen der Digitalen Ökonomie verstehen, denn Google, Apple, Facebook & Co haben mehr getan als nur zu „digitalisieren“. Die Zukunftsikonen haben in ihren Märkten und Unternehmen Produkte/Services und Strukturen/Prozesse fundamental neu gedacht und gestaltet. Das war ihr Ring …, der sie zu den neuen Monopolisten werden ließ. Und hier irren auch die Vertreter der „alten Ökonomie“, wenn sie die digitalen Bedrohungspotenziale von sich weisen und auf ihre „alten“ Erfolgsmuster verweisen. Nicht nur die digitale Ignoranz bedroht den Zukunftserfolg. Auch die Ignoranz der erfolgreich Etablierten kann unser Scheitern bedingen.

Natürlich verfügen z.B. Daimler & Co z.B. über eine enorme Tradition in Bezug auf das „alte Muster“ Auto und die „alte“ Produktion von Autos. Dies nutzt aber wenig, wenn sich „Auto“ und „automobile Produktion“ oder „automobile Entwicklung“ fundamental wandeln. Hier beschreibt das Innovator‘s Dilemma von Christensen ja gerade den zünftigen Misserfolg durch den bisherigen Erfolg und die alten Denkmuster. Wenn ehemals erfolgreiche Denkmuster erstarren, ist der Tod die letzte Option für Innovation (durch die Überlebenden). Schumpeters kreative Zerstörer warten auf die Unbeweglichen.

Zitat 1: Wir drohen also doppelt an der Zukunft zu scheitern:
Zum einen an der Technikfixierung der digitalen Experten und
zum anderen an der Alte-Erfolgsmuster-Zentrierung der Business-Entscheider!

Neue Denkmuster als Erfolgsmuster der neuen Ökonomie

Was ist die Alternative? Wie Abbildung 1 aufzeigt, müssen wir beide Kompetenzgruppen miteinander vernetzen. Das alleine reicht aber nicht. Zugleich gilt es für beide Akteure die Erfolgsmuster der Zukunft jenseits der reinen Technik und jenseits der alten Erfolgsmuster zu verstehen. Daher werden im Folgenden zunächst die zwei aus Sicht des Autors entscheidenden neuen Denk- bzw. Betrachtung- und Gestaltungsmuster vorgestellt und dann daraus eine Perspektive für einen paradigmatischen Wandel aufgezeigt. Die neuen Muster sind:

  • Eco versus Ego – die Welt als kollaboratives, fluides Netzwerk i.w.S.
  • IQ versus Materie – die Welt als smarte, postmaterielle Wertschöpfung i.w.S.

Jedes dieser beiden Denkmuster hat seine Voraussetzungen bzw. seine Historie, seine Technologie und Gesetzmäßigkeiten. Der Chip und das Mooresche Wachstum der Intelligenz sind die Basis der postmateriellen, „smarten“ Wertschöpfung, die am Schluss die Welt zu einem Netzwerk von Fähigkeiten und Fähigkeitsflüssen und Fähigkeitsbedürfnissen werden lässt. Das Internet, TCP/IP und MetCalfe‘s Netzwerk-Gesetze sind neben anderen die Basis der vernetzten, kollaborativen und fluiden Welt, die alle bisherigen Grenzen von Produkten und Organisationen sprengt.

Neues Denkmuster Wandel Technologie Gesetze
Eco vs. Ego Welt als kollaboratives und fluides Netzwerk (Services, Akteure, …) Internet, TCP/IP MetCalfe
IQ vs. Materie Welt als postmaterielle, smarte Wertschöpfung (Fähigkeiten, …) Chip, … Moore

Tabelle 1: Neue Denkmuster und ihre Technologien, …

Die Unerklärbarkeit und Mystik der berauschenden Erfolgsstories der Großen aus dem Silicon Valley verschwindet, wenn man die rosa Brille einmal absetzt bzw. die richtige Kapsel schluckt und erkennt, wie sie mit diesen neuen Denkmustern und viel Geld ihre Erfolge erreicht haben.

Lassen Sie uns das im Folgenden tun …

Denkmuster I: Eco versus Ego – die Welt als vernetzte, kollaborative und fluide Welt

Das Internet bzw. TCP/IP ist mehr als nur eine reine Kommunikationstechnologie. Als Internet of Everything repräsentiert es die Auflösung aller Begrenzungen und die Vernetzung von allem über alle materiellen Grenzen des Sachlichen, Sozialen und Zeitlichen hinweg. Dabei sprechen wir hier nicht nur von den Grenzen von Abteilungen und Organisationen, sondern von allen Grenzen, also z.B. auch von den alten Grenzen von Produkten (vernetzte Services) oder den alten Grenzen des Eigentums (Shareconomy).

Internet 20150322

Abb 2a: Vom Auto als Insel über das Connected Car zum Network based Car

In Abbildung 2 wird dargestellt, wie Technologie die Inseln auflöst (am Beispiel Auto). „Connected Cars“, „Connected Enterprises” und „Connected Industry“ bzw. „Industrie 4.0“ sind dabei zunehmend mehr als nur einfache eine Vernetzung des Bisherigen. Ein Connected Car zeichnet sich im engsten Verständnis nur durch seine Internet-Anbindung aus. Im weitestens Sinne werden das Auto und die Industrie jenseits ihrer bisherigen materiellen Grenzen endlich als Intra- und Inter-Netzwerke erkennbar (was sie natürlich schon immer waren, nur mit schlechter Technologie). So werden Unternehmen zu Ecosystemen, wo Drinnen und Draußen nur noch relativ und nicht mehr absolut sind und wo der versagen wird, der diese Netzwerke nicht ideal realisiert und koordiniert. Und das Auto als Produkt wird z.B. zum offenen Service-Netzwerk (Mobilität, Information, Unterhaltung, Status, …) für Netzwerke (Shareconomy, …). Wenn ich in ein Shared Car einsteige, soll es mich von allem Administrativem befreien, und zugleich die Erlebniswelt des selbstfahrenden Autos in meinem Sinne individualisieren (Abdunklen und meditative, klassische Musik, nur Durchstellen präferierter Anrufer, …).

Zitat 2: Wer will heute noch isoliertes Blech mit einem Stern drauf kaufen, wenn er
stattdessen allumfassend in seinen Bedürfnissen durch „neue Erfahrungswelten“
der „neuen Mobilität“ und der „Services jenseits der Mobilität“ abgeholt werden kann?

So alt, dass ich mich über einen Stern auf dem Auto definiere, fühle ich mich jedenfalls nicht, und neue Generationen werden es noch weniger wünschen, sich so alt wie ihre Großeltern zu fühlen und ihre Wertmuster nachzuleben.

Die Produktion für diese Traumsysteme wird dabei zur individualisierten Kombinatorik, Produktionssysteme zu kombinatorischen Plattformen auf der Basis kombinatorischer Technologien. Dadurch werden aber auch bisherige Wertschöpfungsketten angreifbar. In hoch dynamischen Kontexten ist nicht mehr Porters Value Chain 1.0 zeitgemäß, sondern eine neue Logik 4.0, wo sich auf der Basis von organisationsübergreifenden Kompetenz-Netzwerken dann Markt-Netzwerke schnell und agil selbst organisieren, wie im Rahmen von Bild 2b anhand einer Handskizze des Autors dargestellt wird. Und der atomisierte Markt der Trivialökonomen war sowieso schon immer eine Illusion, spätestens mit der Dominanz der neuen Netzwerk-Betreiber wie Uber & Co wird das auch dem letzten Ignoranten klar, und niemand wundert sich über eine Shareconomy, der die Netzökonomie versteht.

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Abb 2b: Von Porter 1.0 zu Porter 4.0 in der Netzwerk-Ökonomie

Um es einmal etwas metaphysisch zu formulieren: Mit dem Arpanet begann also mehr als nur eine umfassende Kommunikation. Es war der Anfang des Wandels der Welt zu Gaia als großem, grenzenlosem Netzwerk mit vielen grenzenlosen Teil-Netzwerken, die sich oft dynamisch bilden und auflösen, und jedes mobile Device dockt uns und unsere Kunden und unsere Partner und unsere Produkte – ob wir wollen oder nicht – an dieses neue Gaia des Internets of Everything an. Jetzt kommt  es darauf an, was wir an neuen Netzpotenzialen daraus machen. Dabei und das sei auch nachdrücklich betont, ist das Andocken an Gaia kein passives Lauschen. Die neue Welt ist nicht nur interaktiv, sondern kombinatorisch-kollaborativ mehrwert-schöpfend. Wer daher seine Partner, Kunden und Mitarbeiter nicht in diesem Sinne neu mobilisiert für neue Wertschöpfungsprozesse und neue Services für den ist Vernetzung im schlimmsten Fall nur Spammen seines Marktes (Duplizieren von Botschaften auf Facebook) oder Voyerismus (Web Monitoring), wo es um wirklich neue Wertschöpfung aus der Kundenperspektive gehen sollte. Ganz besonders einfach erkennt man das Scheitern durch alte Denkmuster, wenn Social Media Manager als Funktion / Abteilung organisiert und mit Praktikanten besetzt werden. Spätestens dann wird deutlich, dass man die neue Kundenvernetzung zwar mit neuen Technologien und Medien, aber mit alten Denkmustern realisiert hat.

Zitat 3: Isolierte Social Media Manager in Unternehmen sind
der beste Indikator für alte funktionale Denkmuster (Silo!) und ein noch vorhandenes
Mißverstehen der
neuen Netzwerk-Ökonomie!

Denkmuster II: IQ versus Materie – die Welt als postmaterielle, smarte Wert-Schöpfung

Das Eco-Muster ist aber nur eines der beiden relevanten Muster. Nicht nur das Internet als technologischer Enabler ändert die Ökonomie fundamental, sondern mehr denn je auch der Chip als Ikone der maschinellen Intelligenz. Und beide technologische Entwicklungen sind komplementär und so endet Abb. 3 wie Abb. 2 in einer Symboolik, die ein Kompetenz-Netzwerk repräsentiert.

Chip 20130322

Abb 3: Vom materiellen Auto über das Smart Car zum Competence Based Car

„Smart Cars“, „Smart Enterprises” und „Smart Industry“ bzw. „Industrie 4.0“ sind dabei zunehmend mehr als nur eine Erweiterung des Bisherigen um eine neue Intelligenz. Aus dem materiellen Produkt wird ein Netzwerk von smarten Services bzw. dahinter ein Netzwerk von Kompetenzen, die mit sich selbst und ihrer Umwelt vernetzt sind. Am Ende erkennen wir, dass das bisherige Materielle nur aufgrund des Fehlens alternativer Technologien unser Fähigkeitsengpass war.

Dabei darf man Kompetenz ebenso wenig mißverstehen (durch alte Denkmustern) wie zuvor Netzwerke. Kompetenzen sind nicht (nur) besondere personenbezogene Qualifikationen, sondern sämtliche Fähigkeiten in einem Netzwerk, um alleine oder gemeinsam mit anderen Bedürfnisse zu befriedigen. Eigentlich kann man noch genereller behaupten, dass alles Kompetenz ist und Bedürfnisse (als Kompetenz-Bedarf), Experiences / Erfahrungen (als Kompetenz-Erlebnis), Services (als Kompetenz-Fluss) und Capabilities / Fähigkeiten (als ruhende Kompetenz) nur verschiedene Aggregatzustände und Kontexte von Kompetenz.

Alles ist Kompetenz 20150322

Abb 4a: „Alles ist Kompetenz“ für eine Wertschöpfung für den Kunden

Wer nicht kompetenz- und kundenorientiert denkt, mißbraucht z.B. Content-Marketing, um Leads-Fallen aufzustellen (reißerische Titel von Beiträgen ohne Substanz), statt zu erkennen, dass in der neuen Ökonomie nur das Kompetenz-Kommunikation als Service ist, was am Ende von Wert für Kunden und Dienstleister ist.

Zitat 4: Die aktuell oft feststellbare Pervertierung von Content-Marketing 
als Leads-Fallen-Management und SEO-Optimierung ist
Symptom einer alten Produkt- / Kommunikations- / Leads-Denke jenseits
der „neuen“ Kunden-, Beziehungs- und Kompetenzorientierung!

Das alles, was ökonomisch geschieht, Kompetenz bzw. ein Aspekt von ihr im Sinne einer auf den Kunden ausgerichteten Wertschöpfung sein muss, hinterfragt die alten Denkmuster qualitativ dort, wo es der Netzwerk-Begriff vielleicht noch nicht getan hat. Produkte, Abteilungen, Prozesse, Dokumente, … was auch immer: Nichts ist sicher vor den neuen Perspektiven und ihrem Hinterfragen aus Kundensicht. Am Ende lösen sich u.U. sogar die alten Produkte auf. So visualisiert Abbildung 4b eine „Vase“ zunächst klassisch und dann abstrahiert als „Fähigkeit das Kundenbedürfnis zu befriedigen, Blumen in einem attraktiven Kontext zu erleben.“ Dann ist die Vase 4.0 u.U. ein Aquarium. Mir gefallen Pflanzen in einem Aquarium besser als in einer Vase. Jetzt denken Sie in diesem Sinne einmal über Mobilität und Mercedes nach (Design Thinking!).

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Abb 4b: Die „Vase“ aus alter Produkt-Denke 1.0 und aus neuer Experience-/Service-Denke 4.0

Competence-Networking: Von Denkmustern zum Paradigma und „Beyond“ …

Beide Denkmuster zusammen konvergieren – wie Abbildung 2 und 3 bereits andeuten – zu einer neuen Logik von offenen, kollaborativen und smarten Kompetenz-Netzwerken mit Wertschöpfung als Competence Networking in diesen Strukturen. Die hier nur angerissenen neuen Denkmuster sind nun zu einem Paradigma und dann zu einer Theorie des Competence Networking auszubauen wie Abbildung 4 verdeutlicht.

Competence Networking 20150322

Abb 5: Von Denkmustern über das Paradigma zu einer umfassenden Theorie

In diesen Beitrag sind ca. 3 Stunden Zeit des Autors hineingeflossen. Jetzt gilt es, in den Netzökonomie-Campus und weiteren Beiträgen das Thema durchzudeklinieren, wie es auf der CeBIT 2015 beschlossen wurde, damit wir dann im November in Paderborn schon wesentliche Konkretisierungen des hier Angerissenen vorstellen können:

Konsequenz aus dem Wandel: Aufbruch – JETZT!

Daher als Aufruf an die relevanten Akteurefür die Transformation: Vergesst Eure alten Produkt-, Unternehmens- und Marktperspektiven und brecht zu neuen Perspektiven bzw. Denkmuster auf. Wenn ihr es nicht tut, werden es eure alten und vor allem die neuen Wettbewerber tun. Folgt dem Kollmannschen Ruf im obigen Video und fragt Euch,

Zitat 5: Welches Start-Up aus dem Silicon Valley
mit sehr viel Geld und neuen Denkmustern
morgen schon Euer Business bzw. Eure Branche
zerstören könnte, und zerstört/neudefiniert sie dann selber.

Und kommt im November nach Paderborn zum Mitdiskutieren …

Ego versus Eco – die Sohn-Lange-Kontroverse um die Homepage der Verlage als Ausdruck eines paradigmatischen Wandels

Fundamentale Kontroversen zu den Stalin-Noten – Sethe und Grewe

Stalin_1894_Colour Vor vielen Jahrzehnten wurde im Rahmen der Stalin-Noten zwischen den klugen Köpfen Sethe und Grewe kontrovers diskutiert, ob eine Wiedervereinigung schon damals möglich gewesen wäre oder nicht. Stalin hatte Deutschland 1952 ein Angebot einer Wiedervereinigung gemacht, um wahrscheinlich den Prozess der Westintegration zu stoppen. Die sogenannte Sethe-Grewe-Kontroverse wurde zu einem Ereignis der Zeitgeschichte, weil sich an ihr fundamentale, fast paradigmatische historische Fragen diskutieren ließen und lassen. Hieran konnten die damaligen, sich widersprechenden Denkmodelle über Stalin, die Russen, die Chance der Wiedervereinigung etc. expliziert und evaluiert werden.

Bild 1: Der junge Stalin, vielleicht doch ein Netter?

Fundamentale Kontroversen 2.0 zu Homepages – Sohn und Lange

Auch die New-Marketing-Community hat seit einigen Woche eine Diskussion, die fundamentaler bzw. paradigmatischer ist, als es auf den ersten Blick erscheint. Es wird auf den ersten Blick nur diskutiert, ob Verlage noch eine Webseite brauchen oder nicht. Nach der bewussten Erstprovokation von Jonny Häusler in seiner Wired-Kolumne hagelte es diverse Repliken bis sich schließlich die prominenten Blogger Gunnar Sohn und Mirko Lange in einer leidenschaftlichen Kontroverse wiederfanden. Vor allem eine zuvor erfolgte Diskussion zu den neuen Gateways war natürlich ideal geeignet, um eine Basis für diese Kontroverse zu schaffen.

Bild 2: Hangout zu neuen Inhalte, Geschäftsmodellen, Portalen durch Facebook & Co

Die Erstürmer der Verlagsseiten argumentieren u.a. mit der sinkenden Relevanz der eigenen Webseite im Vergleich zu den Gateways wie Facebook und Co. Die Bewahrer verteidigen ihre Position u.a. mit dem Hinweis auf eine „Homepage“ als einziger nachhaltiger „Homebase“ im Sinne von „My Homepage is My Castle“. Wer hat nun Recht? Die Antwort ist natürlich eindeutig zweideutig: Beide Parteien haben Recht bzw. beide haben Unrecht, jeweils relativ gesehen. Recht haben beide, weil man wahrscheinlich auch in einer fernen Zukunft noch einen „eigenen zentralen Knoten“ braucht (wie es die Homepage-Fraktion sieht) und weil zugleich die Bedeutung der Multiplikatoren steigt (wie die Gateway-Fraktion argumentiert). Beide haben Unrecht, weil dieser eigene zentrale Knoten nur noch wenig mit den alten CMS-Dinosauriern zu tun hat (was die Homepage-Fraktion erkennen sollte), aber auch das vollkommene Verschwinden dieses neuen „eigenen“ Knoten  unwahrscheinlich und unnötig ist (was die Gateway-Fraktion ruhig souverän einräumen könnte). Die Bedeutung dieses Knoten wird aber eben nicht mehr vergleichbar mit der heutigen Situation sein.

Die essentielle Frage dahinter: Ego oder Eco

Denn die neue Welt wird eine vollkommen neue Welt sein. „Homepages“ werden virtualisiert und zu Knoten in einem vernetzten Internet der Flüsse, bei dem die Knoten z.B. über APIs (Application Interfaces) oder gemeinsame Erfahrungswelten bzw. kollaborative Kontexte vernetzt sein werden. Das alles ist daher nur ein Hinweis auf den viel fundamentaleren Wandel, der uns allen bevorstehen wird. Es geht um nicht weniger als den Wandel von der Ego- und Objekt- und System-Welt zur Eco- und Fähigkeits-/Service- bzw. Netzwerk-Welt, wobei Eco hier nichts mit Ökologie zu tun hat, sondern natürlich für Ecosysteme bzw. kollaborative Netzwerke steht. Aber auch Ego steht nicht für egoistisch, eher für (noch) ego-zentriert.

Die Ego-Welt des Webs: Meine Homepage, mein Content, mein Leads …

In der Ego-Welt des alten Content-Webs dominierend dementsprechend noch die Denkmodelle wie meine abgegrenzte Homepage, mein Content und meine Leser bzw. Leads. Das Verständnis von Leads als Objekte für das eigene CRM-System verdeutlicht mit am besten die Einstellungseffekte dieses Paradigma 1.0.

 

Die Eco-Welt des Webs: Unser Netzwerk, unsere Erfahrungswelt, unser Dialog

Die Eco-Welt sieht als Paradigma 4.0 (kein Scherz!) die Welt abstrahiert von ihren scheinbaren Grenzen. Das Ich verschwindet im kollaborativen Wir bzw. Netzwerk, Ommmm … 😉 Aber im Ernst: Spätestens mit Own, Paid, Earned, … Media und Own, Paid, Earned … Content, … verschwinden die Grenzen von mein und Dein und irgendwann erkennt man, dass an die Stelle der eigenen Insel das eigene Netzwerk treten muss und echter Dialog in einer gemeinsamen Erfahrungswelt die Content-Fallen ersetzen sollte.

Competence-Networking als die Eco-Version des Content-Marketing

In einem früheren Beitrag des Autors zu „Competence Networking – das bessere Content Marketing?“ wurde diese neue Sicht durchdenkliniert und operationalisiert.

Competence Networking

Bild 3: Neues Denken: Kompetenz-Netzwerke und Competence Networking

Man könnte nach dem oben Gesagten auch kurz formulieren: Content-Marketing im Sinne des Eco-Paradigmas gedacht muss Competence Networking sein. Es wird aber noch Jahrzehnte dauern, bis die alten Denkmuster in diesem Sinne überwunden sein werden. Und vielleicht wird man dann die neuen Phänomene anders nennen. Aber was sind schon Buzzwords mehr als Schall und Rauch.

PS: Nachtrag – Von der Homepage zur Plattform 4.0, Neudenke Portal- und Relaunchmanagement

Vielleicht ein Vorschlag für die Buzzwords vorweg: Im Rahmen der Digitalisierungs-Debatte  gewinnt mittlerweile der Begriff „Plattform“ ebenso an Popularität wie die Versionsnummern „4.0“ . Wenn man Plattformen als die „technologische“ Basis für das zukünftige Competence Networking ansieht bzw. das neue ökonomische Paradigma 4.0, dann müssen sich Homepages bzw. Portale weiterentwickeln zu Plattformen 4.0, die Teil von Netzwerken von Plattformen 4.0 sind. Sie müssen dann offener, vernetzter, smarter und interaktiver bzw. kollaborativer sein: Keine statische „Wir über uns“-Seiten mehr, sondern Knotenpunkte, die nicht nur interaktiver / kollaborativer für die Besucher einer Seite sind, sondern auch kollaborativer in Richtung aller anderen relevanten Kontexte und Akteure im Internet und darüber hinaus.

Damit definiert sich dann aber auch Portal- und Relaunchmanagement neu. Nicht mehr das Management des eigenen CMS und der eigenen Inhalte ist der Letzterfolg einer (neuen) Seite, sondern der wirklich möglichst umfassende, produktive bzw. wertschöpfende Austausch im „Netz“. Dann muss aber auch bei einem Launch oder Relaunch mehr getan werden, als Technik zu entwickeln und Content zu erstellen. Die „Gestaltung“ der „sozialen“ Competence Networking-Basis wird jenseits von Technik und Inhalten essentiell für den Wertschöpfungs-Erfolg. Ohne Andocken an die Netzwerke, die Gatekeeper und die Erfolgspromotoren (andere Portale, Akteure, …), die eben mehr sind als nur Facebook und Google, und ohne ein vorlaufendes Beziehungsmanagement  zu diesen Partnern bleibt im schlimmsten Fall die schönste Webseite eine einsame Insel. Dafür aber lohnen sich die Mühen in den wenigsten Fällen.


Digital zwischen Wahn und Sinn – wie gelingen „digitale Erfolge“?

Im digitalen Rausch …

Mit zunehmenden Alter hat man den Vorteil, dass man auf alte Fehler zurückblicken und daraus lernen kann. Im besten Fall waren es Fehler anderer, im schlechtesten Fall die eigenen Fehler. In der New Economy – die Älteren unter uns erinnern sich vielleicht noch – wurde im digitalen Rausch wirklich alles Digitale gehypt und viele der damaligen Player wie Amazon sind tatsächlich bis heute die kreativen Zerstörer, die den ökonomischen Wandel vorangetrieben haben und weiter vorantreiben werden.

Abb 0: Die Weihnachtsgeschichte, wenn uns Vergangenheit und Zukunft warnen (Youtube)

Insofern: Ein Halleluja auf die damalige und die heutige digitale Heilsbotschaft und ihre Repräsentanten?! Die Antwort ist ein klares Jein, denn den Erfolgen von Amazon & Co. stehen auch Irrwege bis hin zu wahnhaften Auswüchsen gegenüber! Im folgenden Beitrag thematisieren wir zunächst drei Formen des digitalen Irrwegs bzw. des vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen digitalen Wahns (als Merkhilfe 3M: „Me-too“, „Menschenleer“ und „Marktignoranz und Ministerielles statt Mittelstand“). Zugleich zeigen wir aber auch vier Perspektiven für eine „sinn“-volle Digitalisierung auf (als Merkhilfe 4P: Prioritäten/Plan, Paradigma, Protoypen, Propaganda), die dann im Ergebnis mehr liefern als nur eine punktuelle Elektrifizierung als digitaler Selbstzweck.  Digitalisierung wird im besten Fall für die Breite des Mittelstands zu einem strategischen Enabler, dessen Letztsinn aber erst in einer paradigmatischen neuen Wertschöpfung (Competence-Networking-Ökonomie) und ihrer systematischen Erschließung zu finden ist.

Zunächst aber zu den Irrwegen der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft. Erinnern Sie sich noch an die Weihnachtsgeschichte von Charles Dickens?  Lassen Sie mich Sie auch in die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft entführen, um so vielleicht Klarheit für einen besseren Weg zu gewinnen.

Wahnhaftes Nr. 1: Me-Too! (Aktionismus ohne Sinn und klaren Plan!)

Was beim frühen und nachhaltigen Amazon-Erfolg mittlerweile wieder gerne vergessen wird: Die New Economy und ihre Söhne und Enkel waren auch die Verursacher der Dotcom-Blase (März 2000) und vieler überschätzter Hypes wie bei meinem Lieblingsbeispiel Second Life (2003). Deutsche Großkonzerne und Manager von DAX-Unternehmen ließen sich damals z.B. im digitalen Rausch von „Experten“ des neuen Marketing überreden, unbedingt Millionen in virtuelle Filialen ohne reales Personal zu investieren. Me-too! bzw. We-too! ersetzte an vielen Stellen eine klare Strategie bzw. einen Erfolgsplan. Nach einem kurzen Rausch wurde dann aber den meisten die Sinnlosigkeit dieser Investitionen klar. Die tote New Economy heißt heute übrigens reinkarniert Digital Economy und ist Leitthema für Messen wie die CeBIT und vor allem für eine Bundesregierung auf der Suche nach der deutschen Zukunft.

Abb 1: Second Life war einmal Zukunft der Markt-Kommunikation (Youtube)

Haben wir zwischenzeitlich aus den Fehlern gelernt? Second Life blieb nicht der einzige „digitale“ Irrweg. Auch nach der Abkühlung der New Economy verschwanden die Hypes nicht. So sahen die meisten mit dem Aufkommen von Facebook in einer Fanpage den neuen Heilsweg der Marktkommunikation – zumindest bis die Erfolgslosigkeit vieler Projekte offensichtlich wurde. Und auch Cloud, Big Data, … gelangen gegenwärtig oftmals auf die Agenda von Entscheidern ohne in einen unternehmerischen Sinn-Kontext eingebettet zu sein. Die fehlende Kompetenz von Entscheidern wurde immer wieder mißbraucht, um eigene Produkte und Dienstleistungen zu promoten, ohne einen nachhaltigen Wert für die Unternehmen sicherzustellen. Das neueste Buzzword in diesem Sinne im Marketing ist z.B. Content-Marketing, das vielfach zu Content-Fallen-für-Leads und unvernetzter Dokumentenzentrierung degeneriert (s. Competence Networking – das bessere Content Marketing).

Wahnhaftes Nr. 2: Menschenleere Fabriken (technikzentrierten Ziel-Paradigmen)

Lassen Sie uns aber noch weiter zurückgehen, um dabei auch festzustellen, dass nicht nur das Marketing für Irrwege des Digitalen anfällig war. Viel früher verführte das Digitale bereits die Ingenieure durch die Vision einer menschenleeren Fabrik und der maximalen Automatisierung als Selbstzweck. CIM bzw. Computer Integrated Manufacturing hieß der Pilot zur Industrie 4.0. Auch wenn Charlie Caplin in Modern Times schon lange vor CIM vor Irrwegen und Perversionen warnte, war der süße Wahn der totalen bzw. maximalen Automatisierung zu verführerisch. Wer heute über CIM 2.0 = Industrie 4.0 nachdenkt, sollte sich diesen Klassiker und seine Kritik an der Modernen vielleicht noch einmal anschauen. Es ist beruhigend, dass sich wirklich relevante Industrie 4.0-Vordenker wie Johann Soder von SEW Eurodrive an die eigenen Irrwege im Zeitalter von CIM zurückerinnern und mit schlanken und wertorientierten Alternativen (Lean Industrie 4.0) heute die richtigen Prioritäten setzen bzw. die richtigen Erfolgsparadigmen wählen. Dabei setzen sie auch wieder auf den Mensch als Garant für eine flexible Produktion. Im Marketing hingegen versuchen wieder einige „Vordenker“ den Mensch ganz in dem obigen Sinne durch Marketing-Automation und Big Data als Akteur und Entscheider insgesamt oder teilweise zu ersetzen. Vielleicht braucht Marketing auch ein CIM-Desaster.

Abb 2: Charlie Chaplin, Modern Times (Bild: YouTube)

Es geht aber noch schlimmer als Second Life, CIM und die vollautomatisierte Markt-Schnittstelle. Die Transhumanisten versuchen seit Jahrzehnten das Menschliche zu überwinden (s. Wikipedia: „Mensch, der Mensch bleibt, aber sich selbst, durch Verwirklichung neuer Möglichkeiten von seiner und für seine menschliche Natur, überwindet“). Sie sind damit meiner Meinung nach auch bereits eine 2.0-Version der sogenannten „Futuristen“, deren führende Köpfe mit ihrer Technikglorifizierung und der Geringschätzung des Humanen (und des Weiblichen) irgendwann im italienischen Faschismus ihre Heimat fanden (wenn sie nicht vorher Opfer der Technik wurden). Wer das Humane durch Technik überwinden will, sollte sich also nicht um Technik-Mitstreiter, sondern um Therapeuten oder Seelsorger bemühen.

Wahnhaftes Nr. 3: Marktignoranz und Ministerielles (Bürokratisierung der Innovation)

Wahn 1 und Wahn 2 zeigen: Ohne Strategie und ohne das richtige Ziel-Paradigma verlaufen wir uns im Digitalen und heraus kommen im Worst Case Irrelevanz oder sogar menschenfeindliche Dystopien. Hier könnte ein politischer und wissenschaftlicher Rahmen hilfreich sein. Der Konjunktiv zeigt die Skepsis. Im Worst Case droht uns tatsächlich das Scheitern im digitalen Wettbewerb trotz nationaler Rahmenpolitik, weil wir in deutscher Marktignoranz  auf ministerielle Verlautbarungen, Forschungsprojekte und mehrjährig tagende Gremien statt auf  frühe Erfolge und den Mittelstand setzen.  Wir entwickeln dann vielleicht wieder ein MP-3 wie einst die Fraunhofer-Kollegen des Autors, das dann wieder andere erfolgreich als i-Everything global vermarkten. Insbesondere das Industrial Internet Consortium (IIC) und andere globalen Wettbewerber werden sich freuen, wenn wir glauben, dass wir das Heil in einer solchen Bürokratisierung der Zukunftsfähigkeit suchen können.

Deswegen hat der Autor dieses Beitrags zusammen mit Martin Hofer, dem CEO der Wassermann AG, bereits rückblickend aus dem Jahr 2020 im Sinne einer paradoxen Intervention einen Nachruf auf Industrie 4.0 formuliert. Ja spinnen die denn? In der Tat: Hoffentlich bleibt unser Nachruf nur eine unsinnige Provokation. Dass uns danach aber so viele Fachexperten, Blogger und schließlich das Handeln von Bundesminister Sigmar Gabriel Recht gaben, war eher überraschend und eigentlich auch schon wieder erschreckend. Wir hätten uns mehr über überzeugende Gegenreden gefreut.
abbildung 3 neu RIP German Industrie 4.0

Abb 3:  R.I.P. German Industrie 4.0 – ein fiktiver Nachruf von Hofer/Felser (Huffington Post)

ABER: Kein Digital-Bashing, sondern Optimismus und Setzen auf die zweite Chance!

Trotzdem soll dieser Beitrag nicht im Sinne der Zukunftspessimisten mit einem allgemeinen Digital- bzw., Technik-Bashing enden, weil der Autor schon in der Vor-New-Economy-Zeit ein Technikoptimist war. An dieser Stelle sei sogar zugegeben, dass der Autor an den CIM-Irrwegen mitgewirkt hat. Woher kommt dieser unbeirrte Optimismus und die neue Hoffnung auf Industrie 4.0 & Co? Die Beispiel „Mobile“ und „ASP“ zeigen, dass Technologien manchmal eine zweite Chance brauchen. Mobile im Jahr 2000 war ein einziges Leiden, was Tarife und Übertragungsraten anging. 2015 ist Mobile hingegen nicht mehr aus einer in vielfacher Hinsicht mobilisierten Welt wegzudenken. Und wenn ASP als Cloud noch nicht den Durchbruch in der Breite geschafft hat, dann ist dies nur eine Frage der Zeit. Selbst das Thema „Social“, das aktuell in die Phase der Depression einzutauchen scheint, wird eine vielleicht unsichtbare Renaissance erleben, wenn Unternehmen erkennen (ohne es so zu benennen), dass sie jenseits von Facebook & Co ihre Marktschnittstellen und Organisationen als „sozial Systeme“ verstehen und gestalten müssen. Manchmal brauchen Technik  und Denkmodelle ihre Zeit und Reifung, bis sie wirklich einsatzfähig sind.

Daher: Lassen Sie uns darüber nachdenken, wie wir es richtig anstellen mit dem Digitalen.

Sinnvolles Nr. 1: Prioritäten, Pläne, … (Fokus auf Werte und planvolles Vorgehen)

Wie also gelingt der „digitale Erfolg“ und wie vermeidet man die Irrwege der Vergangenheit? Die Antwort ist einfach:  Indem wir die Fehler der Vergangenheit „umdrehen“ und die Gegenstrategien zu Erfolgsfaktoren machen. Durch die richtigen Prioritäten und ein planvolles Vorgehen, mit dem richtigen Zielparadigma und eine erfolgreiche Rahmenpolitik können wir das Scheitern vermeiden. Stichwort Prioritäten: Indem man nicht das Digitale als Selbstzweck bzw. Priorität betont, sondern das Digitale nur als Enabler für eine verbesserte Wertschöpfung sieht, wandelt man erfolgsentscheidend den Fokus des Wandels. Am Schluss zählt, was hinten rauskommt.

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Abb 4: Digitalisierung systematisch: Ziele, Ergebnisse, Fähigkeiten (Quelle: Detecon)

Experten für die Digitale Transformation wie z.B. die Berater der Detecon setzen in diesem Sinne bei ihren Projekten schon lange auf wertorientierte Zielsetzungen und die dafür notwendigen Transformationen (s. Abb. 4). Was also will man erreichen: Geht es im Rahmen der digitalen Transformation um Kostensenkung oder Umsatzsteigerung? Dann leiten sie ab, welche Bereiche zu transformieren sind, also wünscht man sich bessere Marktschnittstellen oder sollen die eigenen Produkte/ und Services oder die eigenen Strukturen optimiert werden? Erst dann stellt sich die Frage nach den notwendigen (digitalen) Fähigkeiten. Natürlich wird ein solches Vorgehen auch geleitet von der Kenntnis möglicher Wertoptimierungen durch Digitalisierung (z.B. Lösungen bei Wettbewerbern oder im Rahmen von Best Practices). Ein solcher wertorientierter bzw. wertsteigender Ansatz verhindert aber digitalisierende Irrwege, weil er den eigentlich Sinn des Wandels in den Mittelpunkt stellt und nicht einen Technik-Selbstzweck aus dem Wahn eines Hypes heraus (der Vorstand sagt: wir brauchen jetzt auch Big Data, Google Glasses, …!). Einige Beratungen unterstützen diesen Prozess zusätzlich durch Analyse-Werkzeuge (Digital Navigator), die eine systematische Gewichtung entlang des Entwicklungspfades sicherstellen. Was Berater wie Detecon & Co auf Projektebene planen, strebt nun auch die Bundesregierung auf nationaler Ebene an. Im Sinne eines Gegen-IIC soll ein Konsortium mit Telekom, SAP & Co neue Geschäftsmodelle und Lösungskonzepte für die Industrie 4.0 schaffen. Die Zeiten von Technik-Innovation als Selbstzweck sind damit hoffentlich vorbei.

Abb 5: Das Industrial Internet Consorium – erst Schrecken, dann Vorbild? (Bild: YouTube)

Sinnvolles Nr. 2: Paradigma für die „digitale“ Ökonomie („Competence-Networking“)

Die richtigen Prioritäten und ein planvolles Vorgehen sind schon schön und gut.  Was aber Industrie 4.0 und der Digitalen Transformation in Deutschland vielfach noch fehlt (abgesehen von rühmlichen Ausnahme wie der Aachener Schule) bzw. was sie nicht in ausreichender Klarheit aufweisen, ist ein Zielparadigma für die neue Ökonomie. Industrie 4.0 kann nicht einfach nur als Anti-CIM betonen, dass man diesmal den Mensch nicht ganz ausschließen möchte. Der Mensch im Mittelpunkt ist notwendig, aber nicht hinreichend für eine bessere Wertschöpfung zum Wohle aller Stakeholder.

Hier wie generell bei der Digitalen Transformation sollten wir uns überlegen, wie die neue Ökonomie funktioniert, damit man nicht an der Zukunft vorbei baut und z.B. alte Denkmuster und überholte Strukturen einfach mit neuer Technologie untermauert. Unsere Überzeugung ist, dass das Mehr an dezentraler Intelligenz und Kommunikationsfähigkeit zu neuen vernetzten Produkten und Services im Sinne eines Competence-Networking und zu neuen Strukturen im Sinne von Kompetenz-Netzwerken statt Silos führen müssen. Wenn wir wirklich agiler, fluider und kundenindividueller agieren wollen, dann können wir nicht altes Denken und alte Strukturen bewahren und nur neue mobile Technologien und Big Data-Lösungen als Zuckerguß einführen. In einem vorhergehenden Beitrag wurde beispielhaft für die Content-Kommunikation ausgeführt, was das konkret an Wandel für die Kommunikation bedeutet (s. Abb. 6). Generell kann pointiert formuliert werden:

Eine Kompetenz-Netzwerk-Ökonomie setzt
auf die Überwindung von Abteilungs- und Organisationsgrenzen
durch übergreifende Kompetenz-Netzwerke und
auf die Überwindung isolierter Produkte und Services
durch vernetzte kollaborative Produkte/Services und Prozesse.

 

Bild  8 Competence Networking Offene Netzwerke 20150131

Abb 6: Competence Networks / Competence Networkings in der neuen Ökonomie

Sinnvoll Nr. 3:  Prototypen und Practices (zur Überzeugung des Mittelstands)

Wenn das Ziel und der Weg klar sind, dann gilt es alle, insbesondere den Mittelstand, nicht durch Paradigmen, aber auch nicht durch Handlungsempfehlungen und Verlautbarungen, sondern durch überzeugende Protoypen und (Best) Practices abzuholen, die auch ausreichend prominent bzw. sichtbar sind. Silicon Valley hat Good Old Germany (und potenziell Bosch & Co) traumatisiert als Google Nest gekauft hat und damit aufzeigte, wie unterschiedlich man Industrie 4.0 interpretieren kann. Bei Vordenker-Plattformen wie Smarter-Service.com erschienen umgehend Beiträge zur Bedrohung durch „smarte“ Player aus dem Silicon Valley.

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Abb 7: Deutsche und amerikanische Interpretation von Industrie 4.0 (Quelle Smarter-Service.com)

Hier müssen wir von den Akteuren von IIC & Co lernen, wie man agil und marktorientiert Erfolge realisiert (und kommuniziert). Wer zu spät kommt, den bestraft hier mehr denn je das Leben.

Sinnvolles Nr. 4: Propaganda! bzw. „Kompetenz-Gespräche“ … (zur breiten Mobilisierung)

Last, but not least, gilt es für den gewünschten Wandel umfassend so zu trommeln, dass insbesondere auch der Mittelstand breit erreicht wird. So planen wir Kompetenzgespräche zum „digitalen Wandel“ im Rahmen unserer Serie von Kompetenzgesprächen. Im Vordergrund steht dabei im obigen Sinne natürlich der Wandel von Marktschnittsellen und Produkten / Services (Außensicht) und von internen Strukturen (Innensicht). Technik bzw. Digitalisierung wird nur als Enabler in unseren Kompetenzgesprächen eine Rolle spielen.  Wie soll Thomas Mallone vom MIT im Kontext der „Neuen Organisation“ gesagt haben: „Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren“ (s. bei Sattelberger). Analoges könnte man sicherlich auch für die Marktschnittstelle und neue intelligente Produkte und Services sagen, die mehr sind als Just-Another-App. Wer Unternehmen von der Digitale Transformation überzeugen möchte, sollte nicht das Digitale, sondern die Transformation in den Vordergrund stellen.

abbildung 3 mittelstandslounge gunnar sohn 20150213

Abb 8: #Mittelstandslounge: d!Conomy #CeBIT15 transformiert den Mittelstand

Auch die CeBIT setzt im Rahmen der d!conomy-Aktivitäten daher (wieder) auf Business und konkrete Lösungen. Insbesondere die Mittelstandslounge der CeBIT (s. ersten Hangout dazu, Abb. 8) sollte dieses Wertversprechen in den Mittelpunkt stellen, denn KMU brauchen einen konkreten ROI mehr als viele globale Konzerne, die im Notfall auch Reserven haben, um eine Extraschleife als Selbstzweck zu drehen.

Zusammenfassend

Wenn wir aus den Fehlern der Vergangenheit lernen, droht kein digitaler Wahn, vielmehr wird dann das Digitale zum „sinnvollen“ Enabler für neue Werte. Anders formuliert: Ein „digitaler Erfolg“ gelingt dann, wenn der „Erfolg“ im Vordergrund steht und nicht das „Digitale“. Das gelingt aber nur durch den Perspektivwechsel. Methoden und Werkzeuge für ein systematisches Vorgehen existieren dabei schon. Was noch fehlt, ist ein neues Ökonomie-Paradigma 4.0, das jenseits von Einzelbausteinen ganzheitlich das Zielszenario der neuen Wertschöpfung beschreibt. Darüber soll an anderer Stelle noch eingehender berichtet werden. Und dann gilt es vor allem für den Wandel zu werben, idealerweise mit funktionierenden Lösungen und Best Practices. Wie auch demnächst auf diesem Sender …

Competence Networking: das bessere Content Marketing?

Abb 0 Competence Networking

0: Vergleich bei Google Trends von „Google Ads“, „Social Media Marketing“, „Content Marketing“ (Quelle: Google)

Im folgenden Beitrag wird als Replik auf den Beitrag  „Content Marketing: das bessere Social Media“ von Mirko Lange zunächst diskutiert, ob und inwieweit Social Media Marketing gescheitert ist und vor allem ob und inwieweit Content Marketing ein besseres Social Media Marketing darstellt. Im Hauptteil des Beitrags wird dann aber als Vertiefung zu einem Werkstattgespräch des Autors mit Gunnar Sohn das Konzept des Competence Networking als neues bzw. weiterentwickeltes Paradigma der Kommunikation vorgestellt, das in Kompetenz-Netzwerken denkt und Kommunikation als Wertschöpfung durch Kompetenz-Vernetzung im Dialog im weitesten Sinne versteht. Damit werden einfache Denkmodelle wie „Kommunikation = Content = Objekt“ und „Märkte = flache Transaktionsplattformen“ überwunden und Kommunikation auch als das erkannt, was es schon immer sein sollte: eine strategische und strukturelle Aufgabe, wo nicht nur der Kanal (Social Media!) und der Inhalt (Content!) zählt, sondern auch Strategien (Core Competency!) und Strukturen (heute: Networks!), die jetzt aber durchgehend kompetenz- und netzwerk-orientiert neu zu denken sind. Gerade aufgrund des Wandels in Richtung Service-, Kompetenz- und Netzwerk-Ökonomie wird Kommunikation früher oder später – so die Überzzeugung des Autors – unter welchem Label auch immer so zu verstehen und zu gestalten sein.

Social Media Marketing ist tot, es lebe Content Marketing?

Social Media Marketing ist tot, es lebe Content Marketing! So könnte man pointiert formulieren, wenn man Google Trends (s. 1) und Content-Vordenkern wie Mirko Lange folgt. Schaut man bei den Trends genauer hin, dann ist nach dem Hype-Aufstieg vor allem eine Stagnation zu verzeichnen wie es vorher auch Begriffe wie Google Ads erleiden mussten (s.o.). In der Prognose scheint sich der Google Trend sogar für Content Marketing in Richtung einer solchen teilweisen Stagnation bzw. Abflachung zu entwickeln. Insofern könnte man zum Teil entwarnen. Positiv könnte sogar nun beim toten bzw. stagnierenden „Social“ hoffen, dass einfach die „soziale Ausrichtung“ in den Unternehmen schon ausreichend verankert ist, so dass Google Trends deswegen nicht mehr das Interesse der Hype-Phase aufweist. Der Gartner-Cycle suggeriert ja, dass irgendwann fast schicksalhaft die Zwischen-Depression kommen muss oder zumindest das Interesse abflacht, bevor dann die heilende Praxis beginnt. Dann wäre das fehlende Öffentlichkeitsinteresse nur Ausdruck einer Reifung.

Schaut man aber in der Praxis genauer hin, dann muss man Mirko Lange trotzdem zustimmen: „“Social Media” hat die hohen Erwartungen, vor allem an kostenlose Reichweitengewinne über soziale Netzwerke, überwiegend nicht erfüllt. “ Häufig landet das Social-Thema de facto heute zudem oft beim Praktikanten. Das klingt nicht nach Reifung und Etablierung. „Social“ war und ist leider immer noch viel zu oft ein Kanal (Media!), die Facebook-Fanseite und das multiple Posten von Pressemitteilungen durch isolierte Social-Manager statt die notwendige paradigmatische Neuorientierung der Organisation und wirkliche „soziale“ Vernetzung aller relevanten Akteure im Unternehmen mit ihrer Unternehmens-Umwelt. Im Worst Case droht in the long run für viele Social-Ansätze das Schicksal, das auch schon Social-Pioniere und Hoffnungsträge wie Second-Life (2003) erlebt haben: Die weitgehende Irrelevanz. Oder wann waren Sie das letzte Mal auf Second Life und haben in ihre virtuelle Filiale investiert?

1: Second Life war auch erst „sozialer“ Hype, dann Desaster! (Quelle: Youtube)

Aber es besteht Hoffnung! Die Community hat – wie es Mirko Lange formuliert – mit dem Content die nächste Heilsbotschaft und den nächsten Messias entdeckt, nachdem mit Social nach vielen Enttäuschungen und Irrwegen leider meistens keine Schlacht bzw. kein Budget oder kein Karriereaufstieg zu gewinnen ist.

Nach dem Social Media Frust jetzt Content Marketing als neuer Heilsweg?

Wenn wir jetzt wie Red Bull mit Millionen-Budgets nur genügend Menschen vom Himmel fallen lassen, erreichen wir bestimmt eine unglaublich kosteneffiziente und effektive Marktkommunikation oder zumindest das bessere Social Marketing. Auf jeden Fall ist es begrüßenswert, wenn unabhängig vom Kanal über Inhalte und Botschaften nachgedacht wird. Content als Heilsweg! Als vermeintlicher Content-Marketing-Pionier (von Dritten so bezeichnet) haben wir seit 15 Jahren versucht, B2B-Unternehmen zu motivieren, auf gute Inhalte statt auf platte Werbung zu setzen. Insofern könnten wir jetzt glücklich sein. Aber nicht ganz so schnell mit dem Heilsweg! Als Pioniere fallen wir immer mehr vom Content-Marketing-Glauben ab, vor allem durch die Pervertierung des Begriffs. Wir leiden und zwar nicht nur, weil jetzt alles Content-Marketing ist – es wäre ja erfreulich, wenn der Wandel breit paradigmatisch greifen würde – sondern vor allem, weil der Begriff (wieder) missbraucht wird, um alte Denkmuster neu zu ummanteln.

Content Marketing als ein weiterer Irrweg?

Vordenker wie Mirko Lange kritisieren glücklicherweise in der eigenen Community bereits Mogelpackungen und Irrwege wie z.B. die Irrelevanz von produziertem Content aus Sicht der Kunden oder den Missbrauch für Content-Fallen. Für solche Kritik sollten wir ihnen danken, denn das verhindert zumindest die schlimmsten Verirrungen.

Hier fängt aber auch das Dilemma an. Was ist denn überhaupt Content (und „richtiges“ Content-Marketing)? Allein schon der Content-Begriff reicht für Verwirrung. Wikipedia setzt Content mit Medieninhalt gleich, SEO-Experten reduzieren Content gleich auf die Inhalte einer Webseite, was leider für den ein oder anderen „Content-Ansatz“ nicht ganz falsch ist, und Heftig.co und Hubspot & Co brauchen vor allem Futter für die Content-Junkies („10 Ansätze, wie ihr Content Marketing supergeil wird“). Solche Irrwege werden zurecht von Kritikern wie Gunnar Sohn angeprangert, die sich eigentlich eine neue Form der Märkte, Organisationen und Kommunikation wünschen s. [Sohn 14]!

Abb 2 Competence Networking Gunnar Sohn 20150131

2: Gunnar Sohn zu Content-Marketing im Werkstattgespräch (Quelle: Youtube)

Die Lösung: Content Marketing als Begriff qualitativ attributieren?!

Was tun? Wenn alle Content im Sinne der Content-Vordenker wie Klaus Eck, Mirko Lange & Co einfach so weit qualitativ aufgewertet verstehen würden,

  • dass Content nur Content ist, wenn er relevant ist
  • dass Content aus der Sicht der Stakeholder definiert werde muss
  • dass Content Marketing strategisch hergeleitet wird
  • dass Content Marketing als Kommunikations-Prozess gedacht wird …

dann wäre das sicherlich schon ein großer Erfolg. Es wäre auch aus unserer Sicht ein Schritt in eine Richtung, die wir als Competence-Networking bezeichnen, wo sich solche und andere Qualitäts-Attribute nicht als Add-On, sondern axiomatisch ergeben.

Altes Denken: „Content“ als „Objekt“ und „Märkte sind flach“!

Nur: Da draußen laufen viele rum, die sich nicht im Sinne einer solchen Qualität an die Ecks und Langes und ihre Qualitäts-Attribute halten, wenn sie von Content Marketing sprechen. Viele Praktiker definieren Content/Content Marketing wie Wikipedia oder SEO-Optimierer oder leadsgenerierende Tools (= Content-Fallen).

Schlimmer noch: Schon rein begrifflich manifestiert „Content Marketing“ eigentlich ein altes Denken bzw. ein altes Paradigma von zu erstellenden Kommunikations-Objekten („Content“) und zu beschallenden Märkten („Marketing“). Dieses Denken kritisierte Vordenker Gerd Gerken schon vor Jahrzehnten in seinem im doppelten Sinne „Abschieds-Buch“ „Abschied vom Marketing“, bevor er die Branche hinter sich ließ, weil er sich als Pionier des Neudenkens nicht mit dem Altdenken abfinden konnte. Als er „Interfusion“ und eine neue „soziale“ Vernetzung (im Sinne der Soziologie, nicht im Sinne Zuckerbergs) forderte, folgte ihm keiner, so dass ihm als Ausweg nur die Esoterik blieb. Bis heute hat sich vielfach an den Denkmodellen nichts geändert.

Bild 3 Competence Networking  Wanderer am Weltenrand 201501313: Symbol für altes/neues Denkens: Wanderer am Weltenrand (Quelle: Wikipedia)

So wird der Begriff „Content“ doch noch von vielen Marketiers reduziert auf zu gestaltende Objekte bzw. Dokumente, obwohl es ja eigentlich um den einen Dialog mit dem wertvollen Kunden gehen sollte.

Und Märkte? Was ist denn falsch damit? Nach Adam Smith wurden Märkte lange „flach“ als Austausch von homogenem Angebot und homogener Nachfrage (atomisiert, …) interpretiert. Das war aber schon zu Zeiten Adams Smith nicht wahr, weil Märkte komplexe Strukturen und mehr als nur Transaktionen aufweisen. Da musste man nicht erst vom Cluetrain Manifesto aufgeklärt werden.

Dieses alte Denken in isolierten Kommunikations-Objekten und flachen Märkten und Transaktionen bzw. dieses alte Paradigma gilt es zu überwinden, wie einst die Paradigmen der flachen Erde oder der „Geozentrie“ (mühsam) überwunden werden mussten.

Neues Denken: Kompetenz und Vernetzung

Was aber ist die Alternative? Heute gilt mehr denn, was Dirk Baecker als Luhmann-Schüler ganz im Sinne eines Gerd Gerkens schreibt (s. bei Sohn und anderen):

„Heterogene Netzwerke treten an die Stelle der eher homogenen Funktionssysteme, wie wir sie von der modernen Gesellschaft kennen. Wir bekommen es mit unwahrscheinlichen Clusterbildungen, mit seltsamen Verknotungen von Geschichten, Milieus, Leuten und Organisationen zu tun, mit Possen, die die Gesellschaft durchkreuzen, ohne dass man wüsste, woher sie kommen und wohin sie verschwinden.“

Wenn ein Kritiker der Content-Marketing-Irrwege wie Gunnar Sohn die neue Netzwerk-Sicht vehement von der Community einfordert, liegt er also luhmann-richtig. Das bedeutet aber nicht zwangsweise, dass alles Existierende im Content-Marketingf falsch ist. Content-Marketing ist das bessere Social Media Marketing und mehr, aber dennoch nicht genug. Die Ecks, Langes und andere Vordenker des Content Marketing weisen schon in die richtige Richtung, die es aber konsequent weiter zu gehen gilt, um ein zweites Scheitern wie beim Social Desaster zu vermeiden! Insofern sollte man darauf aufsetzen. Der Autor des Beitrags plädiert allerdings auch dafür, sich mittelfristig begrifflich von den Irrwegen abzugrenzen und schon durch alternative Begriffe die Neuausrichtung zu transportieren, zumindest im Rahmen von Experten-Communities. Was also könnte die „bessere“, „begrifflich“ passendere Alternative zu „Content Marketing“ sein, die uns den Weg weist und eine erneute Enttäuschung wie bei Social (Wissensmanagement, … und vielen anderen gescheiterten Heilsbotschaften) verhindern könnte? Luhmann, seine Schüler wie Baecker und andere, die unsere Welt und damit auch die Ökonomie nicht „sozial“, sondern „soziologisch“ interpretieren, weisen den Weg zur neuen Begrifflichkeit.

  • „Märkte“ sind nicht nur im Sinne des Cluetrain Manifesto Gespräche, sondern komplexe soziale Systeme, die am besten als Kompetenz-Netzwerke mit Promotoren, Zentral-Knoten etc. (Social Analysis!) betrachtet werden sollten.
  • „Kommunikation“ ist keine autistische, zentralisierte Einbahnstraße und kein isoliertes Einzelobjekt, sondern in einer offenen Organisation und offenen Märkten ein Bündel vernetzter Prozesse mit vernetzten Umwelten. Es ist eher eine soziale bzw. organisatorische als eine „journalistische“ Herausforderung.
  • Zudem sollte Kommunikation nicht Geschwätz sein, sondern relevant und (eigene) Kompetenz transportieren, Kompetenz transferieren und so dann zu einer Kompetenz-Reifung der Kunden (und Netzwerke) in Zielmärkte führen!

Solche Kommunikation funktioniert i.d.R. nicht wirklich als One-Hit-Wonder und virale Massen-Beschallung wie der Red-Bull-Fall suggeriert. Ein Himmelsfall a la Red Bull kann höchstens ein besonderes Highlight in einer Gesamtstrategie sein (die Red Bull ja auch erfolgreich lebt), wo dann eine Vielzahl von Kommunikations-Prozessen und –Formaten vernetzt in einer kommunikativen Wertschöpfung zusammengreifen. Neues Denken heißt also Denken in Netzwerken statt in flachen Markt-Strukturen und Denken in Kompetenz-Vernetzung und Kompetenz-Reifung statt in Content-Spamming und Aufmerksamkeit als Selbstzweck für Click- und View-Fetischisten. Der Wandel ist also radikaler als nur ein Wandel des Kanals oder der Formate.

Aufgrund dieser fundamentalen, paradigmatischen Neuorientierung sprechen wir lieber (seit vielen Jahren im Rahmen unserer Competence Site) von Kompetenz-Netzwerken oder neudeutsch Competence Networks und dazu passend natürlich auch von Kompetenz-Kommunikation oder Competence Networking.

Definitionen Kompetenz (im Netzwerk) und Competence Networking

Dass diese neue Begrifflichkeit (noch ein Buzzword?) adäquater bzw. kanonischer ist, um ein sinnvolles Ziel-Szenario der Kommunikation zu umschreiben, zeigt sich, wenn man die Definitionen von Kompetenz heranzieht, die unabhängig vom Marketing in diversen Domänen existieren (s. zum Einstieg Whitepaper Kompetenzmanagement).

Bild 4 Competence Networking Neues Denken 201501314: Neues Denken: Kompetenz-Netzwerke und Competence Networking

Daher soll – trotz des Blogcharakters dieser Kommunikation – eine begriffliche Basis als „axiomatischer“ bzw. paradigmatischer Klärungspunkt dienen. Für uns gilt in Einklang mit anderen Definitionen:

Kompetenz / Competence im Netzwerk ist (Felser in [Fank 03]):

  • die durch das Können, Wollen und Sollen eines Akteurs und seiner Umwelt (Netzwerke!) bestimmte …
  • vor allem auf Wissen und Netzwerken basierende Güte einer Fähigkeit …
  • alleine oder in Kooperation mit Partnern, unmittelbar oder mittelbar …
  • vorhandene Bedürfnisse von Kunden i.w.S. (Netzwerke!)
  • durch vernetzte Prozesse optimal zu befriedigen
  • und so Werte (Gewinn, Glück!!!) zu schaffen und zwar nachhaltig wettbewerbsfähig bzw. überlegen.

Kompetenz-Networking / Competence Networking ist

  • das Schaffen von Werten (Gewinn, Glück, … !!!) durch vernetzte Prozesse
  • auf der Basis von Wissen und Netzwerken
  • gemeinsam durch Kooperation mit Partnern
  • durch möglichst optimale Befriedigung von Bedürfnissen von Kunden (i.w.S)

Hier wird deutlich, dass Competence Networking mehr als Kommunikation ist. Sie umfasst eine neue kybernetische Sicht auf die Netzwerk- und Service-Ökonomie. Das wird vielleicht ein wesentlicher Grund sein, warum die Zukunft der Kommunikation von Experten außerhalb der Kommunikation inspiriert wird (Niels Pflaeging, Anne Schüller, …, die über die Zukunft der Organisation und der Marktschnittstellen nachdenken). Zugleich macht diese Begrifflichkeit aber auch für die Kommunikation klar, wohin der Weg in Zukunft führen sollte, um Enttäuschungen zu vermeiden. Diese weitgehend kanonische Definition von Kompetenz (im Netzwerk) umschließt „axiomatisch“ die gewünschten Wandlungen der Kommunikation im Sinne Ecks, Langes & Co.

Sie braucht keine Attribute, sondern nur ein kanonisches Verständnis, wandelt aber zugleich die Sicht fundamental wie die Tabelle zum Competence Networking zeigt:

  • Die Basis unserer Kommunikation ist also nicht nur unsere PR-Abteilung, nicht nur unser Marketing und nicht einmal unsere geschlossene Organisation, sondern das relevante Kompetenz-Netzwerk, das die Fachabteilung, Kunden als Promotoren, Medien, Wettbewerber etc. natürlich mit einschließt.
  • Zielobjekt der Kommunikation sind nicht nur unsere Zielgruppen (neudeutsch Buyers Persona), sondern vernetzte soziale Systeme, wo neben unseren direkten Kommunikations-Kunden auch Einkäufer, Chefs oder Mitarbeiter oder sogar Verbandskollegen kompetent zu vernetzen sind.
  • Inhalte unserer Kommunikation sind nicht nur unsere Dokumente, sondern vernetzte Prozesse, die eine relevante Wertschaffung durch Kommunikation vieler Akteure repräsentieren und nicht bei der Leadsgenerierung enden dürfen.

Bild  5 Competence Networking Neues Denken 201501315: Wandel der Sichtweisen durch das Kompetenz-Netzwerk-Paradigma

Große Perspektive: Competence-Networking als Paradigma operationalisiert

So erfreulich ein fundamentaler bzw. paradigmatischer, wertorientierter Wandel auch sein mag, so stellt sich zugleich das Problem, diese neue Sicht zu „operationalisieren“. In Abbildung 6 ist mit dem sogenannten 7-CO-Modell (Competence, Content, Context, …) eine Methodik dokumentiert, die der Autor bei Projekten nutzt.

Bild  6 Competence Networking 7Co-Modell 201501316: Competence-Networking “operationalisiert” im 7-CO-Modell

Was zunächst nur eine neue Kommunikationsperspektive zu sein scheint (wir machen jetzt: Content-Marketing) wird zur umfassenden Change Management-Aufgabe, wo unsere „Competence Networks (1)“, „Contents (2)“, „Kontexte/Connections (3)“ und „Contacts/Touchpoints (5)“ und die Art der „Collaboration (6)“ zu wandeln sind. Das sieht auch das „Langesche Schalenmodell“ ähnlich, wenn auch mit anderem Fokus. Hier gilt:

  • Kompetenz-/Service-Anforderungen des Marktes und unsere Kompetenz-/ Service-Versprechen (früher USP, …) bilden den normativen Rahmen („0“)
  • Kompetenz-Ziel-Communities (früher: „Märkte“) sind unser Fokus („4“), wobei Grenzen zwischen unseren Netzwerken und den Ziel-Communities willkürlich sind. Es geht immer nur „relativ“, um den Abstand vom „Core“
  • Unsere Kompetenzen im Netzwerk (früher: Organisation) sind unsere Erfolgs- und Kommunikations-Basis („1“)
  • Kompetenz-Contents im weitesten Sinne sind dann Bindeglied/Glue („2“), das umfasst strategische wie auch spontane bzw. reaktive Contents
  • Kompetenz-Kontexte/-Mittler und –Kontaktpunkte dienen als Mittler („3“, „5“), wobei erste die Vernetzung hin zu unseren Märkten realisieren, letztere dann unsere Märkte abholen und aus anonymen Märkten Kontakte machen
  • Kompetenz-Austausch bzw. -Kollaboration sind das Ziel/Ergebnis („6“), denn Content dient der Vernetzung/Integration mit unserem Markt, wobei Leads und Transaktionen nur ein Aspekt der Vernetzung sind.
  • Kompetenz-Koordination sorgt für die Effizienz/Effektivität („7“). Auch wenn die neue Ökonomie agil ist, ist sie nicht planlos und nur chaotisch und reaktiv!

What is your simple Significance? Unser „Heilsversprechen“ (verdichtet die Services / Kompetenzen unseres Netzwerks für den Markt) muss am Anfang von allem stehen. Gerade in Zeiten der Reizüberflutung ist diese einzigartige Bedeutung entscheidend. Das ist mehr als „Storytelling“, das ist Sinnschaffung in einer sinnsuchenden Welt! Warum sind wir die richtigen, um mit unseren Kompetenzen und Services den Anforderungen unserer Umwelt bzw. unseren neuen Märkten zu entsprechen?

7: Simple Significance als Ausgangspunkt wichtiger denn je! (Quelle: Youtube)

Dieser Rahmen der Anforderungen des Marktes an Services / Kompetenzen und unser Versprechen an diesen Markt leitet dann alles weitere in der neuen Kompetenz-Netzwerk-Denke. Abb. 8 verdeutlicht z.B. dann das neue Verständnis der offenen Organisation und der Märkte als Competence Networks bzw. Communities (die Abgrenzung dient nur sprachlich der Vermeidung einer Dopplung!), bei denen der Übergang fließend ist. Natürlich ist z.B. der Promotor auch Teil unserer Organisation und unsere Botschafter Teil der Märkte! Das war eigentlich nie anders, jetzt aber werden die alten Begriffsschranken im Netzwerk-Paradigma aufgelöst.

Bild  8 Competence Networking Offene Netzwerke 201501318: Die offenen Competence Networks und ihre Competence Networkings

Abb. 9 verdeutlicht das Verständnis von Content/Communication („Öffentlichkeit“) und Collaboration („Kunden“) als Kompetenz-Reifungs-Prozesse jenseits des AIDA-Managements von Aufmerksamkeit und Kaufinteresse (Kompetenz bedeutet dies auch, aber auch das notwendige Wissen). Dabei erkennt man die klassische AIDA-Kommunikations-Logik (Attention, Interest, …) oder die alte Leadsmanagement-Logik wieder, die aber neu zu interpretieren ist. Dabei sind Einzelnamen Schall und Rauch.

Bild  9 Competence Networking Kompetenzreifung 201501319: Sukzessive Kompetenz-Reifung im 6i-Modell

Mirko Lange spricht im Sinne von AIDA in seinem Beitrag von Inspiration, Orientierung, Information und Transaktion. Norbert Schuster spricht in seinen Veröffentlichungen zum Inbound-Marketing von Lead-Generierung, Lead-Entwicklung und Abschluss statt von Identifikation, Interaktion und Integration. Auf diese Arbeiten der Vordenker in ihren Domains kann aufgesetzt werden, wenn eine kompetenz- und netzwerk-orientierte Neuinterpretation erfolgt. So geht es eben nicht nur um Aufmerksamkeit, sondern auch um Wissen und nicht nur um Transaktion, sondern um Integration. Nicht der Käufer muss unser Ziel sein, sondern der Marktakteuer, der auch zu einem Teil unseres Netzwerks wird (Integration), z.B. als Promotor unserer Botschaften!

Kleine Perspektive: Kompetenzgespräche als erste Schritte

Nicht jeder möchte direkt die Organisation und die Marktschnittstelle fundamental neugestalten bzw. Top-Down sogar bereits Strategie und Kultur wandeln. Es geht ja auch eine Nummer oder viele Nummern kleiner. Beispielsweise können sogenannte Kompetenz-Netzwerk-Formate wie Kompetenzgespräche erste Pilot-Bausteine des neuen Dialoges im obigen Sinne sein, wie wir sie zusammen mit Gunnar Sohn planen. Wer in seinem „Markt“ den notwendigen Wandel ermöglichen will, sollte sogar mit Wettbewerbern die notwendig Kompetenz in diesem Markt verankern. Die offene Kommunikation mit Partizipation von Wettbewerbern und Dritten über Live Streaming und eine nachfolgende Multiplikation in allen relevanten Kontexten ist ein erster Schritt. Sie sollte dabei niemals isoliert erfolgen, sondern die Impulse aus dem Netzwerk aufnehmen und als Basis für den weiteren Kompetenz-Austausch dienen. So ist dann ein Kompetenzgespräch nur ein Knoten im Netzwerk, an denn dann andere Knoten andocken, z.B. im Rahmen von Messen oder oder … Hier muss bei den Teilbausteinen einer Competence Networking-Kommunikation erschlossen werden, wie sie sinnvoll zu vernetzen sind, damit sich die gewünschte Gesamtwirkung ergibt.

Wie aber gelingt der Branchen-Wandel: durch Competence-Networking!

Wie aber gelingt der Wandel in Richtung Kompetenz-Netzwerk-Kommunikation in der Breite des Marktes am besten? Nun – durch Kompetenz-Netzwerk-Kommunikation 😉 Der erste kleine Schritt könnte ein Kompetenzgespräch zum Thema sein. Mittelfristig müssten dabei auch komplementäre Experten jenseits der Kern-Community des Content Marketing einbezogen werden wie Niels Pflaeging und Anne Schüller für die neue Organisation und die neue Marktschnittstelle (Touchpoints) oder Norbert Schuster für Inbound Marketing / Leadsmanagement oder Heike Simmet und Jan Steinbach für Kontext-Marketing. Nur durch komplementäre Kompetenzen im Netzwerk bzw. Competence Networking 😉 kann der Wandel tatsächlich ganzheitlich erfolgen .

Bild  10 Competence Networking Köpfe 20150131

10: Relevante Köpfe im Competence Networking-Umfeld

Zusammenfassend:

Content Marketing ist ein guter Schritt und rettet als „besseres“ Social Media Marketing vielleicht das bereits Erreichte, als Zielperspektive reicht es aber nicht aus, wenn es nicht entsprechend „qualifiziert“ wird. Hier bietet der Kompetenz-Begriff die notwendige kanonische Axiomatik ohne Zusatz-Attributierung. Zudem setzt das neue Paradigma die Prioritäten neu: Social Media betonte die Kanäle, Content Marketing i.e.S. die Inhalte, Competence Networking i.w.S betont noch strategischer die Kompetenz-Bedarfe des „Marktes“ und die Services und Kompetenzen / Fähigkeiten im Netzwerk. Damit wird dem alten „Structure follows Strategy …“-Prioritäten wieder entsprochen. Diese Analyse schließt ein, dass einzelne Content-Marketing-Protagonisten ein Content-Marketing vertreten, dass bereits diesem Anspruch genügt.

Bild  11 Competence Networking Fokus 2015013111: Von den Kanälen über Inhalte zur Strategie in Anlehnung an [Lange15]

Der allgemeine Wandel zu einer Service- und Kompetenz- bzw. Fähigkeits-Netzwerk-Ökonomie wird in the long run die hier genannten Perspektiven aber sowieso zur Folge haben, egal wie das Kind in der Kommunikation genannt wird. Der paradigmatische Wandel geht weit über die Kommunikation hinaus. Schon erkennen die Management-Vordenker, dass eine Service- / Netzwerk-Ökonomie wieder in Core Competencies / Cappabilities denken muss (im Netzwerk!), um der Zukunft zu genügen.

Was die heutigen Content-Marketing-Vordenker daher vor allem aus reinem Eigennutz erkennen sollten: Eine strategische Competence-Networking-Perspektive – unter welchem Begriffsrahmen auch immer (notfalls nennen wir das Kind einfach kurz strategisches, netzwerk- und relevanzbasiertes Content Marketing ;-)) – bietet die Chance, Kommunikation als das zu positionieren, was Kommunikation mehr denn je ist: eine strategisch-strukturelle Aufgabe! Davon profitieren auch ihre Vertreter. Wer will schon bis am Ende seiner Tage als isolierte Einzelmaßnahmen immer nur „Studien“ durchführen oder Leitfäden schreiben oder Videos filmen? Die Alternative ist, Fundamentales zu schaffen, Organisationen zu transformieren und sogar Kulturen zu hinterfragen, indem die eigenen Bausteine Teil des Netzwerkes werden!

Quellen:

[Fank 03] https://www.youtube.com/watch?v=oITatkpEuvk

[Lange 15] http://www.talkabout.de/content-marketing-das-bessere-social-media/

[Sohn 15] https://www.youtube.com/watch?v=oITatkpEuvk

Warum wir kompetente Gespräche für den notwendigen Wandel 2.0, …, 4.0 brauchen!

Phanta rei, alles fließt … und der Wandel 2.0, …, 4.0

Wir leben in einem Zeitalter des spannenden paradigmatischen Wandels, der unser Weltbild, unser Denken und unsere Lösungsmuster fundamental verändern wird. Wenn Heraklit noch alles im Fluss sah, dann wandeln sich jetzt sogar die Flussbette bzw. der Rahmen des Fließens. Aktuell wird vor allem beim Thema Industrie 4.0 bzw. bei Produktion und Logistik der Paradigmenwechsel durch die Versionsnummer (4.0) manifestiert. Aber getrieben vom Digitalen und einer neuen agilen Netzwerk-Ökonomie müssen sich alle wandeln, kein Stein bleibt auf dem anderen. Der „Digitale Darwinismus“ charakterisiert diese fundamentale Dramatik.

Wandel HRM, Thema des ersten Kompetenzgesprächs (Bild: YouTube)

So spricht auch das Personalmanagement schon von HR 4.0, einige wollen sogar schon gar das Personalmanagement abschaffen (darwinistisch durch bessere Alternativen), und im Marketing sind Social und 2.0 fast schon wieder Vergangenheit. Wer aber möchte für sich beanspruchen, dass er frei von der dieser breiten Veränderungsnotwendigkeit ist? Selbst Controller fern von der Front mussten schon lange mit der „Beyond Budgeting“ & Co-Bewegung einen Angriff auf ihre alten Glaubenssätze erleben und werden fundamental hinterfragt. Noch schlimmer: In manchen modernen Unternehmen werden sogar Chefs von Mitarbeitern abgewählt! So weit ist es schon gekommen.

Wandeln – aber wohin?

Es bleibt allerdings ein kleines Problem: Das Mantra des notwendigen Wandels bietet noch keine Lösung, selbst bei Redundanz. So ist man all überall ratlos. Deutschland will mit Industrie 4.0 die Welt (aber vor allem auch Deutschland) retten, muss jetzt aber erst einmal verstehen, was das denn genau sein könnte. Und auch in allen anderen Bereichen ist man oft ratlos, duckt sich weg oder hofft auf einen ausreichend kurzen Abstand bis zur Pensionierung. Diese Orientierungslosigkeit gilt es zu überwinden.

Aber warum Gespräche? Märkte und Unternehmen als (kompetente) Gespräche!

Wer hier jetzt schon finale Antworten erwartet, überschätzt die Möglichkeiten eines Blogbeitrags (und des Autors!). Lenin, ein Wegbegleiter Heraklits (im Zeit-Raum-Kontinuum), würde fragen: „Was tun?“. Im Rahmen einer Industrie-4.0-Expertenrunde hat der Autor eines Beitrags darauf hingewiesen, dass die anstehenden Herausforderungen so komplex sind, das man sie nur kooperativ lösen kann. Kooperieren setzt nun aber erst einmal miteinander reden voraus.

„Industrie 4.0 ist ein ganzheitliches und komplexes Thema,
das nur kooperativ gelingt!“

Man kann sogar noch fundamentaler manifestieren, dass nicht nur – wie im visionären Cluetrain Manifesto behauptet – Märkte vor allem Gespräche sind, sondern auch Organisationen. Noch genauer: Alles ist immer mehr ein fast grenzenloses kommunikatives Netzwerk. Das hätten die Autoren des Cluetrain Manifesto schon von Luhmann lernen können. Daher sind Gespräche auch die Träger des Wandels! Gespräche heißt in diesem Kontext aber nicht Geschwätz, selbst wenn es Social Geschwätz ist. Hier müssen sich aktuell die Social-Propheten kritisch hinterfragen lassen: „Where is the Social Beef?“.

Kompetente Gespräche sollten daher dem Kompetenzanspruch doppelt gerecht werden, indem sie in der Basis von führenden Fähigkeiten getragen werden und im Ergebnis möglichst in der Breite Veränderungen, zumindest in the long run, induzieren. Im Zeitalter von Post Web 2.0 bedeutet das natürlich, dass Gespräche im Netz alle relevanten Akteure erreichen und irgendwann dann auch mitnehmen sollten, auf welche Art und Weise auch immer. Das Format der Kompetenzgespräche wird daher führende Köpfe in einem Thema versammeln, aber in der Breite für den Dialog offen sein und natürlich die multiplikativen Wirkungen des Netzes maximal nutzen. Zugleich sollen solche Gespräche aber auch nachhaltig wirken, d.h. den Dialog kontinuierlich fortsetzen und mit anderen Maßnahmen vernetzen (Messen, Bücher, …).

Aber warum ich? Kompetenz-Reputation!

Mag sein, wird der ein oder andere denken. Aber warum ich, warum soll ich in Gespräche investieren, um den Wandel voranzubringen? Natürlich stellt ein solches Engagement Aufwand dar, zugleich bietet es die Chance, nicht nur altruistisch für alle ein Thema sukzessiv voranzubringen, sondern auch sich persönlich dabei als Kompetenz-Partner sichtbar zu machen. Die Frage „Why me?“ muss also nicht mit „Why not?“ beantwortet werden, sondern eine Antwort kann ein schwergewichtiges Wert-Argument anführen: Die Vernetzung und die Bedeutung im Netzwerk. Das ist, was in Zukunft immer mehr zählen wird!